Praxismanagement

Zugegeben, Controlling hört sich an wie eine Zauberformel; man würde diesem sehr pragmatischen Konzept der Führung und Steuerung der Praxis (und der Privatsphäre) aber unrecht tun, Controlling mit Hexerei zu verbinden. Wenn Controlling von den Praxen in eigener Regie noch zu wenig angewandt wird, dann liegt dies auch an einer Reihe von satt an den Zahnärzten verdienenden Beratern, die in ihren Publikationen eher Ängste schüren statt abzubauen. Deshalb möchte ich in  den folgenden Beiträgen das Gegenteil zu erreichen, nämlich Zahnärzte für diese Methode zu interessieren.

Was ist Controlling?

Controlling lässt sich als Steuerungsinstrument definieren, das den unternehmerischen Entscheidungsprozeß des Zahnarztes durch zielgerichtete Informationser- und –verarbeitung unterstützen will. Dies kann der Zahnarzt auf Basis der Daten und Zahlen seines Steuerberaters in der Regel alleine leisten.
In seinem Kern will Controlling erreichen, dass der Zahnarzt als Unternehmer seine Praxisziele nicht aus den Augen verliert, sie regelmäßig im Hinblick auf die Realisierung hin überprüft, um gegebenenfalls Korrekturen einzuleiten, die die Zielerreichung gewährleisten sollen. Es ist dem Charakter nach damit Kontroll- wie Planungsinstrument, also sowohl vergangenheits- als auch zukunftsorientiert.

Vereinfacht ausgedrückt ist also Controlling in diesem Sinne die Sicherstellung, dass Planwerte, die sich aus den Zielen des Praxisinhabers ergeben, durch steuerndes Eingreifen erreicht werden. Das Eingreifen in die Praxisabläufe ist deshalb nötig, weil selbst die exakteste Planung in der Praxisrealität nicht verhindern kann, dass sich im Zuge der zahnärztlichen Leistungserbringung mehr oder weniger starke Tendenzen zur Abweichung von der geplanten Entwicklung eintreten. Fehlt eine Orientierung an Zielen und Planwerten, dann kann es auch kein Controlling geben. Dann allerdings ist auch fraglich, ob man überhaupt von unternehmerischem Verhalten in der jeweiligen Praxis  sprechen kann.

Grundlage der Steuerungsmaßnahmen ist die permanente Überwachung der Ergebnisse der Leistungserstellung und deren beeinflussende Parameter, um sich abzuzeichnende Abweichungen so früh wie möglich zu erkennen. Das Erkennen von Abweichungen stellt eine der Kernaufgaben des Controllings dar. Kündigt sich aus dem Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit den Planwerten ein voraussichtliches Auseinanderklaffen von Ist und Soll an, so hat der Manager, in unserem Falle der Zahnarzt, zunächst zu prüfen, ob dadurch das Erreichen der geplanten Ergebnisse als gefährdet einzuschätzen ist. Zeigt die Überprüfung das Bestehen dieser Gefahr, so hat der Zahnarzt Maßnahmen zur Verhinderung oder zumindest Minimierung der Abweichung einzuleiten. Soll-Ist-Vergleich und Einleitung von Korrektur-Maßnahmen stellen also die weiteren Kernpunkte des Controllings als Phase innerhalb des Management-Regelkreises dar. Liegt die Abweichung zum Beispiel in einer „unrealistischen“ Zielvorgabe begründet, dann ist es die Controlling-Aufgabe des Zahnarztes, die laufende Rückkopplung der tatsächlich realisierten Ergebnisse mit den Planansätzen vorzunehmen und zu einer Revision der Ansätze zu kommen.

Überblick durch Analysen

Der Zahnarzt will und muss für das erfolgreiche Führen seiner Praxis mehr als die laufende Kenntnis von Umsatz, Kosten und Gewinn haben. Er muss sich darum bemühen, festzustellen in welchem Bereichen die zahnärztliche Tätigkeit in der Vergangenheit erfolgreich bzw. weniger erfolgreich war, wo sich mögliche neue Geschäftsfelder für ihn auftun und ob und wie er darauf reagieren soll. Damit stellt er auch die Weichen für das, was in Zukunft zu ändern ist. Die Analyse vergangenheitsbezogener Daten hilft, Chancen und Risiken innerbetrieblicher Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Diese Informationen lassen sich unter anderem aus den monatlichen betriebswirtschaftlichen Auswertungen bzw. dem Rechnungswesen herleiten.

Aber nicht alle gewünschten Informationen können aus dem Rechnungswesen ersehen werden. Manche entstehen nur durch die Herstellung von Beziehungen zwischen einzelnen Daten (Relationen) und durch weiterführende Analysen.

Ein wichtiges Mittel dazu sind Kennzahlen, die wesentliche Aussagen über die Praxis in komprimierter Form geben. Sie entstehen durch die Kombination sinnvoller Größen, die eine Abhängigkeit voneinander aufweisen, und lassen in prägnanter Form Urteile über bestimmte Sachverhalte zu. Doch auch sie geben nur eine Momentaufnahme des Praxisgeschehens wider. Kritische Werte sind für sich allein wenig aussagefähig. Erst durch den Vergleich mit anderen Perioden werden Erkenntnisse gewonnen, die ein Warnsignal oder einen Handlungsbedarf auslösen. Zum Steuern und Führen der Praxis sind reine Kennzahlensysteme jedoch nicht ausreichend. Das Instrumentarium des Controllings geht daher auch weit über Kennzahlen hinaus. Daher gehören zum Praxis-Controlling auch Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen, Praxisvergleiche, Investitionsrechnungen, Liquiditätsrechnungen, Planungsrechnungen etc.

Alle dieser Instrumente werden hier nicht aufgegriffen, weil sie der „Normalzahnarzt“ auch nicht benötigt, sich folglich damit auch nicht belasten sollte.

Was heißt ganzheitliche Praxisanalyse?

Ganzheitlich soll hier als ein Hinausgehen über die ausschließlich "harten Daten" in der Praxis, z. B. Größen wie Umsatz (Umsatzrentabilität), Kosten (Kostenintensitäten) oder die Abschreibungsquote verstanden werden. Ganzheitlich zieht auch die "weichen Daten" wie Betriebsklima, Motivationslage oder Art der Patientenbeziehungen mit ein, da diese ebenfalls wichtig für den Praxiserfolg, jedoch viel schwerer messbar sind. Trotzdem müssen diese Faktoren analysiert werden, um wichtige Informationen für Managemententscheidungen in der Praxis liefern zu können.

Eine "ganzheitliche Praxisanalyse" ist also mehr als eine in Mode gekommene Zeiterscheinung, die nur in extremen Ausnahmesituationen der Praxis angewendet wird. Sie ist heute eine wichtige und permanente Informationsquelle für den Zahnarzt, die auch in der Praxis institutionalisiert werden sollte, zumal diese Form des „Controllings“ auch im Rahmen des Qualitätsmanagements Bedeutung erlangt hat und in Zukunft nicht nur unter Qualitätsaspekten sondern handfesten wirtschaftlichen Entwicklung z. T. mehr an Wichtigkeit gewinnen wird, als dies die reinen finanzwirtschaftlichen Zahlen sind. Letztere stellen ja ohnehin nur die Ergebnisse der erbrachten „zahnärztlichen“, „weichen“ Qualitätsfaktoren dar. Kein Bereich sollte dabei ausgeklammert werden, denn oft liegen Hemmschuhe gerade da, wo man sie auf den ersten Blick am wenigsten erwartet.

Analysen liefern keine einmaligen Informationen; sie sollen dem Praxisinhaber ein regelmäßig zur Verfügung stehendes Entscheidungsinstrumentarium an die Hand geben, um auf Anpassungsnotwendigkeiten nicht nur reagieren, sondern vorausschauend agieren zu können.

Bausteine des Praxiscontrollings

Das Controlling einer Zahnarztpraxis benötigt nicht im Entferntesten die Instrumente, wie sie für einen Industriebetrieb in der Regel erforderlich sind. Typische Controllinginstrumente sind der Praxis Vergleich, in Form des Längsvergleichs und des Quervergleichs sowie der Soll-Ist-Vergleich und die sich daran anschließende Abweichungsanalyse. Zum Controlling gehören ferner eine Reihe von Kennziffern und -zahlen, mit denen sich Informationen bezüglich Umsatz, Gewinn, Kosten, Personal und Finanzen gewinnen lassen. Einige wenige zusätzliche Möglichkeiten bieten sich im Rahmen eines Benchmarking mit anderen Praxen und in der Anwendung der Break-Even-Analyse, etwa für die Planung der Profitabilität neuer Behandlungskonzepte und die Investitionsrechnung an. Mehr und mehr werden auch Checklisten verwandt, um eine Praxis nach unterschiedlichen Fragestellungen hin  überprüfen zu können, sei es die Ausstattung, die hygienischen Verhältnisse, die Organisation des Beschwerdemanagements etc. Weitere Instrumente sind in der Regel für eine erfolgreiche Steuerung einer Praxis nicht erforderlich.

Praxisvergleiche

Man vergleicht sich gerne mit anderen, um zu wissen „wo“ man steht. Dazu dienen die Praxisvergleiche. Sie werden als Längsvergleiche (Zeitvergleiche) und als Quervergleiche (Praxisvergleiche im engeren Sinne) für die Praxis insgesamt oder für Teilbereiche der Praxis bzw. einzelne Positionen in der Einnahmen-Überschussrechung (oder der Bilanz) einer Zahnarztpraxis durchgeführt. Es handelt sich also um einen systematischen Vergleich praxisrelevanter Größen zwischen zwei oder mehreren Perioden derselben Praxis oder zwischen verschiedenen Praxen. Verglichen werden im Wesentlichen: Einnahmen bzw. Einnahmearten, Kosten bzw. Kostenarten, der Einnahmen-Überschuss, Personalausstattung, Gehaltsstruktur, Krankenstand, Patientenzahlen etc.

Für Längsvergleiche sollte man mindestens die Entwicklung der einzelnen Positionen der Einnahmen-Überschuss-Rechnung der letzten drei Jahre zugrunde legen. Es ist also zunächst eine Betrachtung von Vergangenheitswerten, insoweit also eher „kontrollorientiert“. Werden im Anschluss an den Längsvergleich Zielvorgaben im Sinne von Soll-Werten definiert, wird aus dem Längsvergleich eine zielorientierte Planungsrechnung für die Zukunft, die es mittels des Praxismanagements zu realisieren gilt.

Beim Quervergleich, dem Praxisvergleich im engeren Sinne, werden gleiche Daten und Sachverhalte aus verschiedenen Praxen für einen bestimmten Zeitraum miteinander verglichen. Aber auch hier muss darauf geachtet werden, dass die untersuchten Sachverhalte vergleichbar gemacht werden. Sondereinflüsse, die einen Vergleich erschweren sind daher vorher zu eliminieren. Derartige Sondereinflüsse sind unter anderem Praxisstandort, Alter des Praxisinhabers, Praxisgröße, Anzahl der Mitarbeiter etc. Die Ausschließung von Sondereinflüssen kann zum Beispiel derart erfolgen, dass vom Praxisinhaber definiert wird, mit welcher Praxisgrößenklasse er seine Praxis in welchem Bundesland vergleichen möchte. Damit werden größenklassenspezifische, aber auch regionale Unterschiede von vornherein eliminiert. Dieser Vergleich kann dann zusätzlich noch im Hinblick auf die Altersklasse des Praxisinhabers definiert werden.

Praxisvergleiche können zum Beispiel angestellt werden durch Vergleich der eigenen Praxis mit den Daten aus der KZBV-Statistik oder durch Teilnahme an Praxisvergleichen, wie sie zum Beispiel Steuerberater für ihre Mandanten organisieren können. Natürlich ist auch ein Vergleichsverfahren denkbar, das befreundete Praxisinhaber miteinander durchführen. Auch hieraus können qualifizierte Rückschlüsse über Trends und Entwicklungen gezogen werden.
Grundlage für den Praxisvergleich (Quervergleich) bilden die internen Analysen, also die Längsvergleiche. Erst auf einer sicheren internen Datenbasis sollte man – dann jedoch regelmäßig – auch den Quervergleich mit anderen Praxen suchen, wobei als Faustregel gelten kann, dass man jährlich einen Quervergleich durchführen sollte, den Längsvergleich aber mindestens quartalsmäßig als Zahnarzt und Unternehmer selbst durchzuführen hat.

Was kann der Zahnarzt dazu leisten?

Der Zahnarzt kann primär die Datenerfassung für die betriebswirtschaftlichen Vergleiche selbst durchführen. Dabei lernt er seine Praxis zahlenmäßig besser kennen und kann dabei Rückschlüsse über Stärken- und Schwächenpositionen seiner Praxis ziehen. Die Frage, wie oft derartige Praxisanalysen durchgeführt werden sollen hängt davon ab, wie nahe der Zahnarzt seine Praxis auf den Prüfstand stellen will. Entscheidend hierfür ist die Frage, welche Anlässe liegen extern oder intern für eine Analyse vor. Ändern sich die wettbewerblichen Verhältnisse entscheidend, tritt der Praxisinhaber in ein neues Entwicklungsstadium seiner Praxis, hat er zum Beispiel die Aufbauphase erfolgreich abgeschlossen und sucht nach Profilierungsfeldern zahnärztlicher Behandlungen, gibt es gravierende Veränderungen in der Patientenschaft etc. dann ist allemal eine Praxisanalyse angesagt.

Primäre Bausteine des Controllings einer Zahnarztpraxis.

In den nachfolgenden Ausgaben dieser Zeitschrift sollen die primären Bausteine des Controllings einer Zahnarztpraxis vorgestellt und beschrieben werden.

Dazu  gehören:
Kennzahlen
Praxisvergleiche
Soll-Ist-Vergleiche
Abweichungsanalysen

Mittels dieser vier Bausteine lassen sich im “Normalfall” 95 Prozent aller Controlling-Funktionen für die Zahnarztpraxis abdecken. Die übrigen 5 Prozent an “Einsatzbereichen” spezifischer Controlling-Bausteine werden im Anschluss daran kurz skizziert und kommentiert.

Begonnen werden soll hier mit den Kennzahlen für eine Zahnarztpraxis. Dieser Teil wird dann in der nächsten Ausgabe der Zeitschrift fortgesetzt.

Ein Führungs- und Steuerungssystem über Kennzahlen.

Jeder Manager, der einen Bereich oder ein gesamtes Unternehmen leitet, muss in der Lage sein, beim Finden, Festlegen und Realisieren der Unternehmensziele stets den vollen Überblick ("Durchblick") zu haben. Kennzahlen gehören zu den wichtigsten Analyse-Instrumenten des Controllings. Sie signalisieren Abweichungen. Sie erfüllen die Funktion eines Beurteilungs- und Entscheidungs-Barometers. Dies trifft uneingeschränkt auch für die Zahnarztpraxis zu.

Jedes Controlling benötigt deshalb ein Mindestmaß an Kennzahlen, um aus der Fülle der Informationen und Auswertungen Wesentliches vom Unwesentlichen selektieren zu können.  Die Kennzahlen bieten darüber hinaus die Möglichkeit, die betriebliche Situation im Vergleich mit anderen Betrieben realistisch zu sehen.

Die im Controlling zusammengefassten Zielsetzungen und Aufgaben werden von vielen Unternehmen auch ohne Controlling bereits erfüllt. Das Neue am Controlling ist jedoch die viel stärkere und rationellere Durchdringung ("Analyse") des gesamten Unternehmensprozesses. Das installierte Controlling lässt eine schärfere Umreißung der Aufgaben in allen betrieblichen Bereichen zu – nicht nur im Rechnungswesen. Auch dies lässt sich uneingeschränkt auf die zahnärztliche Praxis übertragen.

Das Controlling beinhaltet daher jeden Praxisbereich und nicht nur Kosten und Erträge. Es kristallisiert wichtige Fakten aus allen Gebieten der Praxis heraus. Lange bevor es sich in Kosten und Erträgen niederschlägt, lässt das Controlling systematisch zukünftige Chancen und Risiken erkennen und beachten.

Controlling ist eine Führungsphilosophie, um Praxisführung mittels Zielen durchführen zu können. Es entsteht folglich ein Prozess der Zielsetzung und der Planung an dem die Mitarbeiter in unterschiedlicher Weise beteiligt werden können – aber nicht müssen. Ziele sind dabei Zukunftsvorstellungen des/der Praxisinhaber. Zahlen, die sich dann anhand von Kennzahlen messen lassen.

Zielorientierte Praxisführung heißt also, sich stets auf geplante Ziele hin zu orientieren und dafür geeignete Instrumente einzusetzen, diese geplanten Ziele auch zu erreichen. Methodische Grundlage bildet hierzu der Controllingkreislauf mit folgenden Hauptphasen:

1. Planungsphase    Was will ich erreichen, wie soll sich meine/unsere Praxis entwickeln? Hinweis: Setzen Sie sich realistische Ziele!
2. Kontrolle Ziel/e    Habe ich mein/meine Ziele erreicht? Wie oft Sie kontrollieren, hängt von Ihnen ab. Als Kontrollzeitpunkte bieten sich Monate, Quartal oder das Jahr an. Selbstverständlich können Sie auch Ihren Umsatz und Ihre Kosten täglich messen.
3. Abweichungsanalyse    Warum wurden die Ziele nicht erreicht oder sogar übertroffen? Die Abweichungsanalyse bereitet die Maßnahmen der
4. Praxissteuerung     vor. Mit den Steuerungsinstrumenten soll erreicht werden, dass im nächsten Controlling-Zyklus die Ziele möglichst nahe erreicht werden.

Der neue Zyklus beginnt dann wieder mit der Planungsphase für die nächste Wirtschaftsperiode.

Jeder der mit Hilfe von Controlling-Instrumenten steuern, korrigieren oder neu planen will, baut im Grundsatz auf dieses Controllingsystem auf und benötigt dazu – möglichst aktuell –Informationen und Daten über die Betriebswirtschaft seiner Praxis.
Vorsicht jedoch vor beispielhaften Software-Übernahmen zur Durchführung von Controllingaktivitäten. Der Einzige der davon oft profitiert ist der Softwareanbieter.

Als Grundlage für ein solches Kontrollsystem können Sie auf Ihre Buchhaltung und Ihre betriebswirtschaftlichen Auswertungen, z. B. durch Datev etc. zurückgreifen. Wichtige Informationsgrundlagen gibt auch die jährliche KZBV-Statistik, die neben den Basiskennzahlen auch die Grundlagen für die Praxisvergleiche liefern.

Der Einsatz von Kennziffern in der Praxis

Inhalt und Umfang eines Kontroll- bzw. Kennziffernsystems müssen vom Anwender bestimmt werden. Die einfachste Form, ein Kontrollsystem einzurichten, ist die Umwandlung der Finanzbuchhaltung in eine betriebswirtschaftliche Buchführung. Mit Hilfe des PCs können die Buchführungsdaten controllinggerecht aufbereitet werden. Entsprechende Software-Programme gibt es am Markt. Noch einfacher ist es allerdings, wenn die Buchhaltung außer Haus durchgeführt wird. Über die monatlichen betriebswirtschaftlichen Auswertungen werden in standardisierter Form vielfältige Datenaufbereitungen für den Praxisvergleich sowie für Kennziffern wiedergegeben. Die Bildung von Kennzahlen und Kennziffern aus den Zahlen der Buchführung ist eine Möglichkeit, die Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in verdichteter Form zu erfassen. Hierdurch lässt sich ein schneller und relativ präziser Überblick über die ökonomischen Daten der Praxis gewinnen. Diese Kennziffern dienen auch als "Warnlampen", um Schwachstellen und Chancen direkt zu erkennen.

Kennzahlen werden allerdings erst interessant, wenn sie im Zeitablauf oder im Vergleich zu Werten anderer Praxen dargestellt werden. In diesem Zusammenhang ist nochmals auf die Kostenstrukturerhebung des Statistischen Bundesamtes und auf die statistischen Veröffentlichungen der Kassenzahnärztlichen Bundesvereinigung verwiesen werden. Dieser Vergleich erfolgt im Rahmen von Zeit- und Betriebsvergleichen. Mit ihnen können dann Entwicklungstendenzen aufgezeigt und entsprechende Maßnahmen getroffen werden.

Überblick über die wichtigsten Kennziffern

Kennzahlen werden nach unterschiedlichen Systemen geordnet, je nachdem für welche Art von Unternehmen und auch für welche internen und externen Zwecke sie genutzt werden sollen. Gebräuchlich ist zum Beispiel eine Untergliederung nach:

Produktivitätszahlen
Sie stellen Relationen zwischen mengenmäßigem Ertrag und mengenmäßigem Einsatz der Produktionsfaktoren her.

Wirtschaftlichkeitskennzahlen
Sie bilden wertmäßige Verhältnisse von Output zu Input.

Rentabilitätskennzahlen
Sie bilden Verhältnisse zwischen Gewinn und Kapitaleinsatz und ermöglichen somit Aussagen über die Verzinsung des eingesetzten Kapitals.

Liquiditätskennzahlen
Sie setzen den Bestand an kurzfristigen Aktiva ins Verhältnis zu Daten der Verschuldung und sind somit Kennzahlen zur Beurteilung der Zahlungsfähigkeit einer Praxis.

Kennzahlen als Bestandteil eines Controllingsystems sind nur dann effizient, wenn sie in einem Zusammenhang dargestellt werden können und davon Interaktionen auch auf andere Bereiche ausgehen.

In Teil 2 werden einige gebräuchliche Kennziffern für die zahnärztliche Praxis behandelt. Dabei werden Kennziffern vorgestellt, die sich anhand der gebräuchlichen Einnahmen-Überschuss-Rechnung ermitteln lassen. Eine wesentlich intensivere Durchdringung des Praxisgeschehens erlauben Kennziffern, die auf der Basis einer Bilanz für die Zahnarztpraxis gewonnen werden. Sie lassen dann vertiefende Einblicke in die Vermögens- und Ertragsstruktur einer Praxis zu. Die Betrachtung von Kennziffern aus einer Praxisbilanz soll hier jedoch nicht erfolgen, da nur wenige Zahnarztpraxen für ihren internen Informationsgebrauch derartige Bilanzen erstellen.

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