Qualitätsmanagement

Die Veränderungen in unserer Gesellschaft zeigen ziemlich schnell Schwierigkeiten bei der Beantwortung dieser Fragen auf. Während früher ein dreigeteilter Lebenszyklus – Kindheit, Zeit der Erwerbstätigkeit, Ruhestand – unser Zusammenleben prägte, erkennen Gesellschafts- und Zukunftsforscher inzwischen acht und mehr verschiedene Lebensphasen, die das Konsumverhalten, die Ansprüche und Erwartungen eines Menschen beeinflussen. Seit Jahren ermöglichen Sportartikelhersteller den Kunden, sich selber Turnschuhe zu designen, die ein absolutes Unikat darstellen. Dieser Trend zur Individualisierung macht auch nicht vor den Zahnarztpraxen halt. Höchste Zeit für Praxisinhaber, sich um ein professionelles Erwartungsmanagement zu kümmern!

Prädiktive und normative Kundenerwartungen

Möchte man die Zusammenhänge der Kundenerwartungen verstehen, ist wichtig zu wissen, dass es unterschiedliche Erwartungstypen gibt, die sich untereinander beeinflussen können:

Das vom Patienten erwartete Leistungsniveau einer Zahnarztpraxis ist eine so genannte prädiktive Kundenerwartung, die sich in der Regel positiv auf die Qualitätswahrnehmung auswirkt. Die Anforderungen, die ein Patient an eine Praxis stellt, werden wissenschaftlich als normative Kundenerwartungen beschrieben und haben eine negative Auswirkung. Beide Typen können sich aber untereinander beeinflussen, nämlich dann, wenn die prädiktiven Erwartungen gesteigert werden (z. B. durch Werbung, Versprechungen), die normativen Erwartungen dadurch automatisch ebenfalls gesteigert werden, bei der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität allerdings keine Verbesserung erzielt wird.



Soll das Erwartungsmanagement in der Praxis überarbeitet und professionalisiert werden, ist es wichtig, sich diese Zusammenhänge vor Augen zu führen. Es ist also von allergrößter Bedeutung, diese unterschiedlichen Erwartungstypen exakt auf einander abzustimmen.

Gefährliche Erwartungsspirale

Eine große Gefahr besteht in der Entstehung einer Erwartungsspirale: In vielen Qualitätsmanagementsystemen wird der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung beschrieben, um durch Erfüllung oder sogar Übererfüllung von Kundenerwartungen eine positive Qualitätswahrnehmung zu erzielen. Erkennt ein Patient, dass eine Praxis viel mehr leisten kann als er erwartet hat, hebt er seine Erwartungshaltung an. Versucht nun der Zahnarzt wiederum, seine Leistung zu verbessern, steigert er automatisch erneut die normativen Kundenerwartungen. Es entsteht eine Erwartungsspirale, die ab einem bestimmten Punkt immer negative Auswirkungen mit sich bringen wird – entweder in Form von nicht erfüllten Kundenerwartungen oder in Form eines ökonomischen Misserfolges für den Praxisinhaber. Kontinuierliche Verbesserung bedeutet im Zusammenhang mit Kundenerwartungsmanagement, ein moderates Niveau der normativen Erwartungen analog zur eigenen Qualitätsphilosophie sicherzustellen [1].

Entstehung der Dienstleistungsqualität

Es gibt zahlreiche wissenschaftliche Modelle, die die Entstehung der Dienstleistungsqualität analysieren. In unserer Bielefelder Praxis hat sich dabei seit Jahren das so genannte GAP-Modell bewährt, das von Parasuraman, Zeithaml und Berry entwickelt wurde (Abb. 2). Dieses branchenunabhängige Modell basiert auf einer Zweiteilung der Aktionsebenen von Dienstleister und Kunde bzw. Zahnarzt und Patient. Dabei zeigt es anschaulich, an welchen Stellen es zu Missverständnissen kommen kann, die sich in der Folge negativ auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität auswirken können. Die genaue Kenntnis dieser GAPs ermöglicht es wiederum, Missverständnisse und Fehler aktiv zu vermeiden. Bekanntlich ist es aber die wahrgenommene Dienstleistungsqualität, die die Zufriedenheit eines Patienten bedingt und nicht die Qualität der medizinischen Behandlung, da diese von den Patienten in der Regel nicht zu beurteilen ist.

Herausforderung: externe Kommunikation

Die Erwartungen der Patienten bilden sich aus ihren individuellen Bedürfnissen, ihren Erfahrungen aus der Vergangenheit oder durch „Mund-zu-Mund-Propaganda“, z. B. durch Weiterempfehlungen von Freunden und Bekannten. Um einen Patienten nachhaltig zufrieden stellen zu können, ist es von größter Bedeutung, diese Erwartungshaltung so exakt wie möglich zu kennen. Dabei muss berücksichtigt werden, dass es neben den expliziten Erwartungen, die im Gespräch direkt geäußert werden (z. B. Ästhetik, Preis), auch implizite gibt, die für den Patient zwar von außerordentlicher Bedeutung sind aber nicht angesprochen werden (z. B. schmerzfreie Behandlung, keine Wartezeit). Hier kommt der externen Kommunikation, also dem Gespräch zwischen dem Arzt und dem Patient höchste Bedeutung zu. Vor allem Gespräche mit Neupatienten sollten hier höchste Priorität genießen! Unter professionellen Gesichtspunkten ist auf zwei Dinge zu achten:

a)    es sollte genügend Zeit eingeplant werden, in der Störungen unter allen Umständen vermieden werden sollten. Gegebenenfalls sollten hierfür spezielle Terminblöcke eingerichtet werden.

b)    mit dem Wissen um die Entstehung von Erwartungen, sollte der Arzt durch aktive Gesprächsführung dafür sorgen, möglichst viele Aspekte „abzuklopfen“.

Einfache Fragen, die vielleicht banal wirken, aber sehr viel Aussagekraft haben sind dabei z. B.:

• Wie sind Sie auf unsere Praxis aufmerksam geworden?

Sollte der unbekannte Neupatient nun von einem Patienten weiterempfohlen worden sein, kann der aufmerksame Arzt bereits wichtige Rückschlüsse im Hinblick auf implizite Erwartungen ziehen und diese durch weiterführende Fragen konkretisieren. Sollte die Praxis ein Controlling-System besitzen, können die Antworten auf einfache Weise statistisch erfasst und analysiert werden SOS für die Praxis – DENT IMPLANTOL 13, 3, 192 – 195 (2009).

• Warum suchen Sie einen neuen Zahnarzt?

Die wenigsten Neupatienten wechseln ihren Hauszahnarzt aufgrund eines Wohnortwechsels. Viel häufiger hat man mit Patienten zu tun, die wegen schlechter oder unbefriedigender Erfahrungen einen neuen Hauszahnarzt suchen. Mit dieser Frage fordert man den Patienten explizit auf, seine Erwartungen zu äußern und ist somit in der Lage, Situationen zu vermeiden, die den Patienten zu einem Praxiswechsel veranlassen.

• Was wünschen Sie sich in Zukunft im Hinblick auf Ihre Zähne und Ihre Mundgesundheit?

Auch mit dieser Frage wird der Patient aufgefordert, explizit seine Erwartungshaltung zu äußern. Sollten einzelne Patienten an dieser Stelle Schwierigkeiten haben, kann der Arzt schon auf einzelne Punkte seines Leistungsspektrums eingehen und diese vorschlagen.

GAP 1

Doch Vorsicht, an dieser Stelle findet der Übergang von der Ebene des Patienten zur Ebene des Arztes statt: Hier kann es zu ersten Missverständnissen kommen, wenn nämlich die Erwartungshaltung der Patienten nicht mit der wahrgenommenen Patientenerwartung durch den Arzt übereinstimmt. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte man zwei Dinge als Arzt beachten:

a)    Die geäußerten Erwartungen möglichst wörtlich notieren, um nicht hier bereits eine Wertung vorzunehmen, die die Gefahr von Fehlinterpretationen birgt.

b)    Am Ende nachfragen bzw. noch einmal in eigenen Worten wiederholen („wenn ich Sie richtige verstanden habe, wünschen Sie sich ...“)

GAP 2

Die zweite Lücke tritt ausschließlich in der Ebene der Praxis auf, nämlich zwischen der wahrgenommenen Patientenerwartung durch den Arzt und die Umsetzung dieser Wahrnehmung in die Spezifikation der Dienstleistungsqualität. Zahlreiche Faktoren spielen hier eine Rolle: beschränkte materielle Ressourcen, ein beschränktes Therapiespektrum, kurzfristige Gewinnorientierung u. v. m. Um hier eine Diskrepanz zu vermeiden, ist es wichtig:

a)    sich sehr genau seiner Dienstleistungs- bzw. Behandlungsqualität verpflichtet zu fühlen. Dieser Aspekt hat vor allem auch in Mehrbehandlerpraxen eine herausragende Bedeutung.

b)    sich klare und messbare Ziele zu setzen und

c)    Arbeitsabläufe so weit wie möglich zu standardisieren.

Herausforderung: interne Kommunikation

GAP 3

Hier kann es zu Abweichungen zwischen der angestrebten Dienstleistungsqualität des Praxisinhabers und den tatsächlichen Leistungen kommen, die ein Patient erhält. Diese treten entweder durch ungenügendes Know-how oder durch fehlende Bereitschaft des Personals auf, eine Leistung in der geforderten Qualität zu erbringen.

Beispiele hier kennt jeder Leser wahrscheinlich aus eigener Erfahrung aus Arztpraxen, in Supermärkten, Restaurants oder von anderen Dienstleistern: Die unfreundliche oder unaufmerksame Bedienung, das geschmacklose Essen, lange Wartezeiten, häufige Reklamationen etc.

An dieser Stelle kommt der internen Kommunikation eine ganz wesentliche Bedeutung zu, um dem Team täglich die Dienstleistungsqualität in Erinnerung zu rufen, der sich eine Praxis verpflichtet fühlt. Wichtige Aspekte sind in diesem Zusammenhang:

a)    Teamwork

b)    Mitarbeiteridentifikation und klare Arbeitsplatzbeschreibungen

c)    Aus-, Fort- und Weiterbildung aller Teammitglieder

d)    Geeignete Kontrollen

GAP 4

Diese Lücke beschreibt den Unterschied zwischen der tatsächlich erstellten Dienstleistung und der an den Patienten gerichteten Kommunikation. Um Fehler zu vermeiden, sollte eine moderate und ehrliche Kommunikation mit dem Patienten geführt werden, übertriebene Versprechungen z. B. bezüglich Behandlungsprognosen sollten unbedingt vermieden werden.

Heutzutage wird ein Arzt, der seine persönlichen Behandlungsgrenzen kennt und auch kommuniziert vom Patienten sehr geschätzt und geachtet. Durch die wachsende Zahl von Spezialisten in der Zahnmedizin hat auch jeder „Generalist“ die Möglichkeit, Patienten für bestimmte Behandlungen risikolos zu überweisen, z. B. zur Implantation, Parodontalbehandlung oder der endodontischen Therapie. Die Überweisung zu Kieferchirurgen und Kieferorthopäden ist seit Jahrzehnten etabliert.

GAP 5

Diese Lücke ist die alles entscheidende Lücke und wird maßgeblich durch die vier vorangegangenen positiv oder negativ beeinflusst. Sie beschreibt die Differenz zwischen der erwarteten und der tatsächlich erlebten Dienstleistung und spielt sich ausschließlich auf der Ebene des Patienten ab. Ergebnisse in diesem Bereich sind sehr aufschlussreich und können entweder im direkten Gespräch oder aber durch eine anonyme Patientenbefragung herausgefunden werden. Interessant sind hier signifikante Über- oder Untererfüllungen von Erwartungen aus Sicht der Patienten, da diese Anlass für Veränderungen geben können.

Vor- und Nachteile

Wir nutzen das hier vorgesellte GAP-Modell seit Jahren, um unsere Dienstleistungsqualität zu verändern, anzupassen und zu verbessern. Wir halten die so genannte  „Blueprint“-Methode, in der der gesamte Dienstleistungsprozess in Teilschritten dargestellt wird und die Interaktion zwischen Arzt und Patient aufgezeigt wird, für sehr anschaulich und hilfreich. So hat man die Möglichkeit, an einzelnen „Stellrädchen“ Veränderungen durchzuführen und die erzielen Ergebnisse exakt zu bewerten. Es wird deutlich, an welchen Stellen, welche Probleme auftreten können und man kann gezielt Maßnahmen im Vorfeld ergreifen, um diese zu umgehen. Als Nachteil könnte empfunden werden, dass natürlich eine gewisse Planungsphase mit diesem Modell einhergeht, die manchmal als sehr theoretisch empfunden wird.

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