Praxisführung


Chancen und Risiken altersgemischter Teams

11.05.2014

Quelle: © Kim Schneider/de.fotolia.com
Quelle: © Kim Schneider/de.fotolia.com

Wenn junge und ältere Mitarbeiter in einem Team zusammenarbeiten, kann häufig alleine der Altersunterschied zu Konflikten führen. Das ist das Ergebnis einer Untersuchung der Universitäten in Dresden und Dortmund. Damit die Stärken im Team genutzt und Konflikte reduziert werden können, brauchen altersgemischte Teams ein spezifisches Management.

Die neuere Forschung belegt klar, dass das kalendarische Alter eines Menschen mit seiner beruflichen Leistungsfähigkeit nicht systematisch zusammenhängt (Ng & Feldmann, 2008; Wegge, Frieling & Schmidt, 2008).

Jeder Mensch altert zu einem anderen Zeitpunkt, aber in jeder Lebensphase können Kompensationsstrategien genutzt werden, die das Leistungsniveau aufrechterhalten. Soziale Kompetenzen entwickeln sich im Laufe eines Lebens weiter, sodass in diesen Bereichen ältere Mitarbeiter – so sieht es jedenfalls die Wissenschaft – über höhere Kompetenzen verfügen.

Lebensmotive treiben Menschen an

Unabhängig vom Alter sind es unterschiedlich stark ausgeprägte Lebensmotive, die die Persönlichkeit eines Menschen ausmachen. Lebensmotive wiederum beschreiben die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die die Persönlichkeit bestimmen. Sind nun die einzelnen Lebensmotive, wie z. B. Macht, Anerkennung, Teamorientierung, Beziehung, Status, Familie etc. bei den Teammitgliedern unterschiedlich stark ausgeprägt, muss dies bei der Führung des gesamten Teams berücksichtigt werden.

Wenn Sie nun nach der allgemein gültigen Motivationsstrategie für Ihr Team suchen, werden Sie sehr schnell merken, dass dies nicht möglich ist. Lässt sich ein Mitarbeiter beispielsweise mit einem monetären Anreiz zu mehr Leistung bewegen, befriedigt er dadurch eventuell sein Lebensmotiv Status. Mit der Gehaltserhöhung oder der Prämie kann er sich mehr Statussymbole leisten, was dann seine Leistung beflügelt. So ist es nicht das Mehr an Geld, das diesen Mitarbeiter motiviert, sondern die Befriedigung eines wichtigen Lebensmotivs.

Prof. Steven Reiss hat diese wissenschaftlich anerkannte Methode, das Reiss Profile, in den 1990iger Jahren entwickelt. Jeder, der Menschen führen muss, kann mit einem Reiss Profile Einblick in die ganz individuellen Lebensmotive jedes einzelnen Mitarbeiters bekommen und seinen Führungsansatz darauf ausrichten. Gleichbehandlung darf also nicht zwangsläufig auch gleiche Behandlung unterschiedlicher Persönlichkeiten sein.

Junge und ältere Menschen ticken unterschiedlich

Neben der Berücksichtigung der persönlichen Lebensmotive des jeweiligen Mitarbeiters gibt es jedoch auch noch andere Stellschrauben für ein harmonisches Team.

Ältere MitarbeiterInnen, die evtl. schon Jahre in der Praxis sind, oder zumindest langjährige Erfahrung auch in anderen Praxen gemacht haben, denken, fühlen und handeln meist anders als junge, neue Mitarbeiter, die noch ihr ganzes Arbeitsleben vor sich haben.

Junge Menschen sind unbequem und fordern andere heraus. Sie brennen darauf, Neues kennenzulernen. Ältere benötigen Anknüpfungspunkte an vorhandenes Wissen, so der bekannte Hirnforscher und Buchautor Dr. Dr. Manfred Spitzer.

Auch die Belohnungssysteme im Hirn sind bei jungen und älteren Menschen unterschiedlich ausgeprägt. Bei Jüngeren ist das Belohnungssystem besonders aktiv, wenn eine Belohnung erwartet werden kann. Bei Älteren wird es dagegen erst aktiv, wenn der Gewinn, die Belohnung, die nicht unbedingt monetärer Art sein muss, wirklich eingetreten ist.

Berücksichtigt man dann noch die generationenbedingten unterschiedlichen Erziehungserfahrungen, die Menschen erleben, wird noch deutlicher, wie anspruchsvoll die Herausforderung ist, altersgemischte Teams erfolgreich zu führen.

Führung auf Basis Klarheit und Transparenz

Zunächst einmal muss sich die Praxisleitung im Klaren sein, dass Teams überhaupt aktiv geführt werden müssen. Häufig herrscht die Annahme, dass die älteren MitarbeiterInnen die Führung übernehmen, was aber nicht immer erfolgreich verläuft. Vielmehr sollte es zur Praxiskultur gehören, dass Aufgaben- und Verantwortungsbereiche nach Eignung und nicht nach Alter oder Betriebszugehörigkeit zugesprochen werden. So ist es durchaus denkbar, dass auch eine junge Mitarbeiterin die Teamführung übernehmen kann, weil sie dafür geeignet und besonders ausgebildet ist.

Allerdings wird sie nur akzeptiert werden, wenn sie durch die Praxisleitung offiziell für diesen Posten „ernannt“ wird. In einer Teamsitzung wird die neue Position durch Chef oder Chefin offiziell verkündet. Nicht vergessen werden darf dabei, die Befugnisse der neuen Teamleitung konkret festzulegen. Wem gegenüber ist sie weisungsbefugt, wer ist ihr weisungsbefugt?

Welche Entscheidungen darf und welche Entscheidungen muss sie im Praxisalltag treffen?

Die Praxisleitung sollte die Akzeptanz der neuen Teamleitung schon nach wenigen Wochen durch entsprechende Mitarbeitergespräche - natürlich zuerst mit der neuen Führungskraft selbst - prüfen. Nur wenn die Führungskraft allumfänglich akzeptiert wird, ist eine Entlastung für die Praxisleitung möglich. Ältere MitarbeiterInnen verfügen über größere Lebens- und Berufserfahrung, was sich in einer ausgeprägten Sozialkompetenz ausdrückt. So können gerade ältere MitarbeiterInnen sehr wertvoll in der Teambildung sein, insbesondere in Konfliktfällen für Deeskalation sorgen.

Allerdings funktioniert das nur, wenn im Team grundsätzlich eine gute Teamkultur, basierend auf Wertschätzung und Respekt, vorherrscht. Auch berufliche Kompetenzen, wie z. B. Abrechnungs- oder Assistenzwissen können bei älteren MitarbeiterInnen höher als bei jüngeren sein. Für die Praxis ist dieses große Wissen aber nur dann nützlich, wenn es mit den jüngeren Kolleginnen geteilt und gemeinsam weiterentwickelt wird.

Der Teamkodex und das Organigramm

Viele Teams geben sich selbst einen Teamkodex, in dem sie sich zu ganz besonderen Umgangsformen miteinander verpflichten. Man geht höflich und respektvoll miteinander um, schätzt die Meinung des anderen und arbeitet so aktiv an einem guten Praxisklima. Dazu gehört natürlich auch die Verpflichtung, Autoritäten im Team anzuerkennen und zu respektieren, sowie deren Weisungen auszuführen. Flapsige Kommentare, wie z. B. „die hat mir gar nichts zu sagen“, gehören sicher nicht zu einem guten Umgangsstil.

Im Organigramm ist geregelt, welche Position die einzelnen MitarbeiterInnen innehaben. So werden deren Befugnisse und Weisungsberechtigungen offiziell gemacht und sind für jeden einsehbar. Auch dies trägt zu einem kollegialen und respektvollen Teamkodex bei.

Fazit

Abschließend kann man sagen, dass in altersgemischten Teams wegen der doch sehr unterschiedlichen Lebens- und Berufserfahrung ein hohes Erfolgspotenzial für die gesamte Praxis stecken kann. Mit einer aufmerksamen Führungsstrategie und regelmäßigen Mitarbeitergesprächen lässt sich dieses Potenzial zum Wohle der Praxis erfolgreich einsetzen.

 

 

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Sybille David

Bilder soweit nicht anders deklariert: Sybille David


Im September und Oktober finde die Bodenseetagung unter dem Motto „Technischer Fortschritt und Digitalisierung – was brauche ich für meine Praxis?" und das GOZ-Seminar „Die abweichende Vereinbarung § 2 GOZ – unser Freund und Helfer“ statt.

Weitere Informationen finden Sie hier