Praxisführung

Mehr-Wert für Patienten – Teil 2

Einführung von Lean Management in die Zahnarztpraxis

15.06.2012

Abb. 1: Checkliste: Stellt Lean Management eine Option für Verbesserungen in der eigenen Praxis dar?
Abb. 1: Checkliste: Stellt Lean Management eine Option für Verbesserungen in der eigenen Praxis dar?

In der letzten Ausgabe der DI (DENT IMPLANTOL 16, 3, 214-218 (2012)) wurde die Frage aufgeworfen, ob es dem niedergelassenen Zahnarzt grundsätzlich möglich ist, vor dem Hintergrund des Zeit- und Kostendrucks einerseits und den Qualitätsanforderungen andererseits, den individuellen Wünschen der eigenen Patienten zu entsprechen. Dabei wurden die Prinzipien des Lean Managements dargestellt, die sehr gut geeignet sind, um die Ablaufstrukturen in Zahnarztpraxen oder Kliniken so zu organisieren, dass trotz der ständig steigenden Anforderungen ein Mehr-Wert für die eigenen Patienten generiert werden kann. Der aktuelle Artikel beschäftigt sich mit der Frage der Implementierung.

 

 

 

  • Abb. 2: Was bedeutet „Lean“ in der eigenen Praxis?

  • Abb. 2: Was bedeutet „Lean“ in der eigenen Praxis?
Es liegt auf der Hand, dass die Implementierung von neuen Ideen, Arbeits- oder Organisationsmethoden von Praxis zu Praxis unterschiedlich sind. Daher möchte der Artikel Tipps und Hinweise geben und erhebt nicht den Anspruch eines allgemeingültigen „Rezepts“. Zunächst soll die Frage für den Leser geklärt werden, ob Lean Management eine Option für Verbesserungen in der eigenen Praxis darstellt. Dies kann anhand einer Checkliste (Abb. 1) eruiert werden. Sollten ein oder mehrere Fragen mit „nein“ beantwortet werden, lohnt es sich sicherlich, sich näher mit der Thematik „Lean Management“ auseinander zu setzen.

Visualisierung – Die Formel „Lean“

Um ein Verständnis dafür zu entwickeln, was „Lean“ in der Zahnarztpraxis bedeutet, kann eine Formel genutzt werden, die an Bicheno und Holweg angelehnt ist [1] (Abb. 2).

  • Abb. 3: LM-Prinzip

  • Abb. 3: LM-Prinzip
Mit wertschaffenden Anforderungen sind Leistungen gemeint, die für den Patienten einen (Mehr-)Wert generieren. Es werden Anforderungen verfehlt, wenn Arbeiten fehlerhaft durchgeführt werden, eine Korrektur oder Nacharbeit notwendig wird, aber auch, wenn Arbeiten nicht im Sinne des Patienten erledigt werden. An dieser Stelle wird es deutlich, wie wichtig es ist, genau die individuellen Anforderungen der Patienten zu kennen (DENT IMPLANTOL 14,1,46 - 49 (2010)). Bei feststehenden Anforderungen handelt es sich um alle fest terminierten Patientenbehandlungen des Arztes oder des Prophylaxeteams, sowie versprochene Serviceleistungen, z. B. im Umgang mit Kostenerstattern. Das Team wird mit variablen Anforderungen konfrontiert, z. B. bei Neupatienten oder Schmerzfällen.

Ist das Ergebnis der Differenz aus Arbeitsbelastung und Kapazität negativ, hat man freie zeitliche Ressourcen. Gewisse Zeitpuffer sind gewünscht, um variable Patientenanforderungen zeitnah zu entsprechen (z. B. Reservezeiten für Schmerzbehandlungen im Terminbuch). Gibt es darüber hinaus aber zeitliche Freiräume, sollten diese genutzt werden, um sich um mögliche verfehlte Anforderungen zu kümmern oder um durch strukturelle Veränderungen systematisch alle Formen der Verschwendung zu eliminieren. Ein (mathematisch) positives Ergebnis der o. g. Differenz ist der Nachweis für eine permanente Überbelastung des gesamten Systems mit all seinen negativen Auswirkungen (unzufriedene Patienten, Überlastung und Stress des Teams etc.). Aufgrund der Visualisierung durch die Formel erhält man ein tieferes Verständnis für die Ursachen:

  1. Es könnte sein, dass die Kapazitäten nicht ausreichen (personell, räumlich, fachlich etc.), um die Fülle der wertschaffenden Anforderungen der Patienten umsetzen zu können.
  2. Es könnte sein, dass zuviel Verschwendung im Sinne des Lean Managements vorliegt.
  3. Es könnte sein, dass der Anteil der verfehlten Patientenanforderungen zu hoch ist.

Bevor nun im unsystematischen Aktionismus die Kapazitäten aufgestockt werden, empfiehlt es sich, zunächst die Punkte 2 und 3 zu analysieren. Denn Punkt 1 würde den Kostendruck erhöhen, ohne dass organisatorische Verbesserungen durchgeführt worden sind. Daher ist die Gefahr sehr groß, dass sich die Situation langfristig eher verschlechtern würde.

Der Blick auf das Ganze

Treten strukturelle Probleme in der Praxis auf, fangen viele Praxisinhaber damit an, einzelne Arbeitsabläufe effektiver zu gestalten. Sicherlich kann jeder Leser, der Veränderungen in seiner Praxis schon einmal durchgeführt hat, aus eigener Erfahrung berichten, dass solche Maßnahmen oftmals nicht auf uneingeschränkte Zustimmung im Team treffen. Begründet man dies nun damit, dass Mitarbeiter keine Bereitschaft zum Wandel und zu Veränderungen mitbringen, macht man es sich in vielen Fällen zu leicht. In der Tat ist es so, dass die Gefahr groß ist, dass bei isolierter Betrachtung einzelner Arbeitsabläufe Mehrbelastungen in anderen Arbeitsabläufen entstehen, die direkt oder indirekt mit dem ursprünglichen Prozess verbunden sind. Dies sind die Befürchtungen, die Mitarbeiter äußern.

Viele Praktiker, die schon einmal von Methoden oder Werkzeugen des Lean Management gehört haben, beginnen Problemlösungen damit, Verschwendung zu eliminieren. Ein mit der Philosophie des Lean Management vertrauter Praktiker würde immer das ganze System, den ganzen Wertstrom (vgl. DENT IMPLANTOL 16, 3, 214 - 218 (2012)) überprüfen.

Die ersten Schritte mit Lean Management

Zwei Fragen werden immer wieder aufgeworfen, wenn es um die Einführung von Lean Mangement geht:

  • Wo kann man sinnvoll mit Lean Management in einer Zahnarztpraxis beginnen?
  • Wann sollte man mit Lean Management beginnen?

Der richtige Zeitpunkt, um Lean Management einzuführen

Die zweite Frage ist sehr leicht zu beantworten: Jederzeit! Wann immer Sie Arbeitsabläufe in ihrer Praxis verändern wollen, macht es Sinn darüber nachzudenken, diese mit Hilfe von Lean Management von Ballast zu befreien und zu „entschlacken“. Wenn Sie merken, dass Arbeiten liegen bleiben, dass es immer mehr Zeit in Anspruch nimmt, bis Heil- und Kostenpläne umgesetzt werden, dass es lange dauert, bis Anfragen von Kostenerstattern bearbeitet werden – hier eignen sich die Methoden und Instrumente des Lean Management, um Abhilfe zu schaffen.

Wenn Sie bauliche Veränderungen planen, gibt es ideale Möglichkeiten im Lean Management, im Vorfeld Laufwege, Lagerplätze oder Arbeitsplatzergonomie zu überprüfen, um zu große Lagerbestände, unnötigen Transport und Bewegungen nicht auch noch baulich zu manifestieren. Wenn Sie sich einen sparsameren Umgang mit Materialien oder anderen Ressourcen wie Strom und Wasser wünschen, kann man die Philosophie des Lean Management hervorragend in die eigenen Handlungsweisen einfließen lassen. All das ist jederzeit möglich.

Welches Prinzip sollte als erstes umgesetzt werden?

Diese Frage ist nicht mehr so einfach zu beantworten. Es ist stark davon abhängig, ob einzelne Aspekte von Lean Management bereits im Zuge der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems umgesetzt wurden. Dies ist sehr häufig der Fall, da die Philosophie historisch gewachsen ist und sich gewisse Punkte in den unterschiedlichsten Qualitätsmanagementsystemen wieder finden. Nach Womack und Jones müssen die folgenden fünf Prinzipien beachtet werden, um Lean Management richtig zu nutzen [4]:

  1. Exakte Beschreibung des Wertes einer zahnärztlichen Dienstleistung aus Sicht des Patienten.
  2. Identifikation aller Arbeitsabläufe, des sog. Wertstroms. Dabei darf kein Prozess ausgelassen werden.
  3. Schaffung eines beständigen Arbeitstempos, angepasst an die Arbeitsabläufe und Fähigkeiten des Teams (Fluss-Prinzip).
  4. Integration des Pull-Prinzips, d. h. die Leistungen werden erst dann durchgeführt, wenn der Patient diese auch benötigt.
  5. Streben nach Perfektion und kontinuierlicher Verbesserung.

Eine Praxis, die sich bislang noch nicht mit Qualitätsmanagement beschäftigt hat und nicht über standardisierte Prozessbeschreibungen verfügt, sollte in jedem Fall mit Punkt 2 beginnen. Nur wenn man Standards kennt, kann man verbessern. In eine gute Prozessbeschreibung gehören:

  • eine aussagekräftige Definition des Prozesses mit exaktem Anfang und festgelegtem Ende,
  • Ziele des Prozesses inkl. der Ansprüche aller beteiligten Interessengruppen,
  • Kriterien und Standards,
  • die Identifikation möglicher Fehlerquellen, Probleme und Risiken
  • Möglichkeiten der Ergebnisüberprüfung (Controlling),
  • eine detaillierte Beschreibung des Prozessablaufs und
  • Schnittstellen zu anderen Prozessen.

Natürlich können schon an dieser Stelle andere Charakteristika des Lean Management mit einfließen, z. B. in die Kriterien und Standards. Es ist sicherlich auch hilfreich, sich so früh wie möglich die richtigen Fragen zu stellen, um das Fluss-Prinzip zu schaffen (s. u.).

Eine Praxis, die schon ein Qualitätsmangementsystem integriert hat und über standardisierte Prozessbeschreibungen verfügt (z. B. TQM, EFQM oder DIN EN ISO) kann nun dieses System überprüfen, aktualisieren und verbessern, in dem sie versucht, die anderen Prinzipien des Lean Management auch umzusetzen. Da beim EFQM-Modell der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung eine wesentliche Rolle spielt, ist in diesen Praxen das 5. LM-Prinzip bereits vorhanden.

Weitere Tipps zur Implementierung

Traditionelle Denk- und Arbeitsstrukturen, unzureichende Kenntnisse, Hierarchiedenken, zu hohes Tempo bei der Einführung, zu geringe Teamfähigkeit und ein falsches Qualitätsverständnis sind nur einige Hindernisse auf dem Weg zum „Lean-System“. Gorecki und Pautsch raten, beim Implementierungsprozess unbedingt externe Beratung hinzuzuziehen [2]. Die praktische Umsetzung erfordere ein hohes Maß an Erfahrung und zwinge alle Beteiligten dazu, objektive Denkweisen durchzusetzen, die oftmals die Aufgabe lieb gewonnener Gewohnheiten oder (falscher) Sicherheitsbedürfnisse erforderten.

Abb. 2 verdeutlicht aber das reizvolle und lohnenswerte Ziel: Eliminierung von kostenintensiven und zeitraubenden Verschwendungen, Verminderung von Korrekturen und Versäumnissen bei gleichzeitiger Schaffung eines echten Mehr-Wertes für den Patienten!

Das ist Lean Management!

 

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Holger Rapsch

Bilder soweit nicht anders deklariert: Holger Rapsch



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