Praxisführung

Mehr-Wert für Patienten – Teil 1

Lean Management in der Zahnarztpraxis

14.05.2012

Jetzt ist sie also da, die neue GOZ – und mit ihr verstärken sich für viele niedergelassene Zahnärzte die Probleme, die sich aus dem Spagat zwischen Zeit- und Kostendruck einerseits und dem Ziel, den eigenen Patienten gerecht zu werden, andererseits ergeben. Ist es überhaupt noch möglich, bei den widrigen Rahmenbedingungen im deutschen Gesundheitswesen den Wünschen der Patienten entsprechen zu können?

 

 

 

Um die aktuelle Situation nüchtern zu analysieren und nach Lösungen zu suchen, lohnt sich ein Blick über den Tellerrand. Das Gesundheitswesen ist nicht die erste und auch nicht die letzte Branche, die mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat. Die Automobilbranche hat sicherlich schon viele Krisen er- und durchlebt und unterlag dabei häufiger schon vergleichbaren Zwängen der niedergelassenen Zahnärzte derzeit nach Einführung der neuen Gebührenordnung: Absehbare Einnahmerückgänge bei gleichzeitiger Lohnfortentwicklung, steigenden Material- und Gerätekosten, steigendem bürokratischen Aufwand und der Notwendigkeit, den Anforderungen der eigenen Patienten gerecht zu werden. Aus dieser Situation heraus entwickelte sich das so genannte Lean Management, das bis heute sehr kontrovers diskutiert wird.

Das Lean Management als ein bestimmtes Managementsystem zu betrachten ist sicherlich ebenso falsch wie die Degradierung zu einem Kostensenkungsprogramm oder einem speziellen, zeitlich begrenzten Unternehmensprojekt. Vielmehr handelt es sich um eine eigene Philosophie und Handlungsweise mit eigenen Methoden und einer Vielzahl von Werkzeugen, die von den Unternehmen sehr individuell genutzt werden können. Dies erklärt auch die breite Zustimmung von Lean Management vor allem in den produzierenden Gewerben. In den letzten Jahren erfreute sich die Philosophie auch zunehmender Beliebtheit bei Dienstleistungsunternehmen. Die Anwendung im Bereich des Gesundheitswesens fand indes bislang praktisch nicht statt. Vor dem Hintergrund der aktuellen Situation könnte sich das allerdings in naher Zukunft ändern – zumindest lohnt es sich für den niedergelassenen Zahnarzt, über den Nutzen nachzudenken.

Lean Management wird von tausenden Unternehmen weltweit erfolgreich praktiziert

Unstrittig ist, dass Lean Management funktioniert und viele Unternehmen haben vorgemacht, dass die konsequente Umsetzung des Lean-Gedankens außerordentlich positive Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit, auf die Zusammenarbeit innerhalb von Teams aber vor allem auf die Kundenorientierung haben kann. Und genau hier besteht ja die aktuelle Gefahr für Zahnarztpraxen, dass die Patientenorientierung unter dem Zeit-, Kosten- und Qualitätsdruck leidet.

Lean Management verfolgt fünf Prinzipien:

  1. Exakte Beschreibung des Wertes eines Produktes oder einer Dienstleistung. Dabei ist es wichtig, dass dieser Wert einzig und allein vom Kunden bestimmt wird.
  2. Identifikation des so genannten Wertstromes des Produktes oder der Dienstleistung. Bei dem Wertstrom handelt es sich aber nicht – wie man annehmen könnte – um den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens, d. h. die Arbeitsschritte, mit denen ein Unternehmen Geld verdient, sondern um das gesamte Zusammenspiel aller Arbeitsabläufe. Alle Arbeitsschritte, ob Wert schöpfend oder nicht, gehören zum Wertstrom und unterliegen damit der Lean Management Philosophie.
  3. Schaffung einer beständigen Arbeitsweise ohne Unterbrechung, dem individuellen Arbeitstempo des Unternehmens und all seiner Mitarbeiter angepasst (Fluss-Prinzip).
  4. Integrierung des sog. „Pull“-Prinzips („Ziehen“). Produkte oder Dienstleistungen werden erst dann erbracht, wenn der Kunde/Patient diese braucht.
  5. Streben nach Perfektion. So wie das lebenslange Lernen nie aufhört, ist das Lean Management eine Daueraufgabe und eben nicht auf ein bestimmtes Projekt zeitlich zu begrenzen.

Viele Unternehmen mussten einen sehr hohen Aufwand betreiben, um einzelne Prinzipien des Lean Managements tatsächlich umsetzen zu können. Vor allem das „Pull“-Prinzip stellte eine enorme Herausforderung für produzierende Gewerbe dar, doch erfolgreiche Beispiele kennt jeder: das book on demand, den persönlich entworfenen Turnschuh oder auch das individuell hergestellte Auto, das sich der Kunde aus der Fülle von Motortypen, Lackierungen, Sitzpolstern etc. persönlich zusammengestellt hat.

Da ein Zahnarzt grundsätzlich nur dann am und für den Patienten tätig wird, wenn die Behandlungsnotwendigkeit auch tatsächlich vorliegt, ist das Lean Prinzip nahezu prädestiniert für die Einführung in eine Praxis.

Die Lean-Management-Philosophie ist historisch gewachsen

Lean Management ist keineswegs eine neuartige Entwicklung oder eine Modeerscheinung der großen Consultingunternehmen. Lean Management ist vielmehr eine historisch gewachsene Philosophie, eine Zusammenführung innovativer Ideen und der unterschiedlichsten Arbeitsmethodiken. Zu nennen sind hier zum Beispiel Henry Ford, der mit dem Fließband das „Flussprinzip“ einführte, Kaizen mit der asiatischen Kultur im Umgang mit Fehlern oder der PDCA-Zyklus nach Deming. Die Fülle der unterschiedlichen Einflüsse, die das Lean Management prägen, erklärt auch dessen Stärke.

Einzelne Elemente werden auch von anderen Managementsystemen aufgegriffen, so wird beispielsweise das EFQM-Modell ganz maßgeblich vom Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung getragen. Das ist auch der Grund, warum die Einführung von Lean Management für Arzt- und Zahnarztpraxen so attraktiv ist: Aufgrund der gesetzlichen Verpflichtung zum Qualitätsmanagement müssen sich alle Leistungserbringer im Gesundheitswesen mit dieser Thematik auseinandersetzen, das eigene QM-System aktualisieren und pflegen. Lean Management eignet sich hervorragend zur Weiterentwicklung und Verbesserung anderer Managementsysteme, ohne dass die mühevolle investierte Arbeit der Einführung verworfen werden muss.

Lean Management eignet sich zur Weiterentwicklung des eigenen QM-Systems

Wie könnte nun so eine Weiterentwicklung aussehen und gestaltet werden? Bei der Aktualisierung des eigenen QM-Systems muss strikt darauf geachtet werden, die 5 Lean-Prinzipien in die eigenen Arbeitsabläufe und Prozesse zu integrieren. Dies ist allerdings leichter gesagt, als getan: Es erfordert den uneingeschränkten Willen der Praxisführung, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und oftmals seit Jahren eingefahrene Abläufe zu überprüfen und ggf. mutig zu verändern.

1. Lean-Prinzip: Bestimmung des Wertes einer zahnärztlichen Leistung für den Patienten bzw. Identifikation der Patientenbedürfnisse.

Den tatsächlichen Wert einer Dienstleistung aus Patientensicht zu bestimmen, ist nicht einfach. Sucht man danach, liegt es in der Natur der Sache, dass man die Antwort in vertrauten Denkstrukturen sucht. Menschen oder auch Unternehmen neigen dazu, Dinge zu tun, die sie bislang immer getan haben. Wirklich erfolgreichen Unternehmen ist es jedoch gelungen, diese Hindernisse zu überwinden. Die Firma Apple verkauft beispielsweise eben nicht nur Computer, sondern darüber hinaus ein herausragendes Design, Starbucks verkauft eben nicht nur Kaffee, sondern darüber hinaus ein „Life-Style“-Gefühl. Beides schafft für die jeweiligen Kunden eine enorme persönliche Wertsteigerung des ursprünglichen Produktes, für die sie auch bereit sind, einen entsprechenden Preis zu zahlen. Übertragen auf die Zahnarztpraxis bedeutet dies, herauszufinden, was den tatsächlichen „Mehr-Wert“ der eigenen Leistungen gegenüber denen anderer Praxen für den Patienten darstellt.

Fragt man den Patienten direkt, muss man sich vor Augen führen, dass Patienten nicht immer artikulieren können, was sie wirklich wünschen. Henry Ford brachte die Grenzen dieser reaktiven Kundenorientierung auf den Punkt: „Hätte ich meine Kunden gefragt, was sie wollen, hätten sie ein schnelleres Pferd verlangt.“ Dennoch bieten sich gerade hier für den niedergelassenen Zahnarzt viele Möglichkeiten, denn er kommt grundsätzlich mit dem Patienten ins direkte Gespräch. Dies sollte er nutzen, um möglichst viel über den Patienten zu erfahren, um proaktiv zu beraten.

Diese persönliche Beratung kostet natürlich Zeit und findet auch in der neuen Gebührenordnung keine ausreichende Honorierung. Auf der anderen Seite zeigen zahlreiche Studien, dass gerade eine gute Aufklärung ohne Hektik von den Patienten sehr geschätzt wird und eben einen solchen „Mehr-Wert“ darstellt.

In einem persönlichen Gespräch sollte der Zahnarzt aber nicht nur herausfinden, was der Patient wünscht, sondern auch, was der Patient nicht wünscht. Patientenorientierung im Sinne des Lean Managements bedeutet einerseits, die für den Patienten Wert steigernden Faktoren herauszufinden, andererseits alle darüber hinausgehenden Faktoren als „Verschwendung“ zu eliminieren.

2. Lean-Prinzip: Identifikation des Wertstroms

Wie bereits oben erwähnt, versteht man unter dem so genannten Wertstrom alle Tätigkeiten und damit verbunden das gesamte Netzwerk an Personen, Lieferanten etc., die eine Praxis durchführt. Viele QMSysteme, wie z. B. das EFQM-Modell, die Norm nach DIN EN ISO aber auch andere verlangen die vollständige Dokumentation aller Arbeitsabläufe, so dass Praxen mit entsprechenden Systemen diesen Wertstrom bereits identifiziert haben. Um diese Systeme nun mit der Lean-Philosophie weiter zu entwickeln, muss man alle Prozesse auf die unterschiedlichen Arten von Verschwendung hin überprüfen. Verschwendung führt zu höheren Kosten, geringerer Effizienz und unzureichender Effektivität, ohne dass der Wert der Dienstleistung für den Patienten gesteigert wird. Man unterscheidet acht Arten der Verschwendung:

  • Überproduktion
  • Lagerbestände
  • Fehler
  • Wartezeiten
  • Transport
  • Bewegung
  • Überarbeitung
  • Nicht genutztes Potential der Mitarbeiter.

Während die erste Form der Verschwendung, die Überproduktion, in einer Zahnarztpraxis nicht auftritt, wird sicherlich jeder Kollege schon beim Lesen des Artikels Formen der Verschwendung in der eigenen Praxis nennen können: Zu große Lagerbestände, abgelaufene Materialien, die Suche nach Materialien oder Instrumenten durch Mitarbeiter, Reklamationen von Rechnungen, Wartezeiten bei Patienten, Wartezeiten von Mitarbeitern auf Informationen oder Entscheidungen des Chefs, weite Wege zwischen Lager (vielleicht im Keller) und den Behandlungsräumen, unergonomische Arbeitsplätze etc.

In der wissenschaftlichen Diskussion wird vorgeschlagen, speziell im Gesundheitswesen die Formen der Verschwendung zu modifizieren. So kann man die beiden Arten „Transport“ und „unnötige Bewegung“ zusammenfassen und den Aspekt „Konfusion“ ergänzen. Hinweise auf eine Konfusion sind oftmals Fragen aus dem Team:

- „Was muss ich mit diesem Formular machen?“

- „Was soll diese Anweisung bedeuten?“

- „Weiß jemand, was ich hiermit machen soll?“

- „Wo lagern wir dies?“

- „Wo dokumentieren wir dies?“

Hier schlummern große Potentiale in vielen Praxen, Kosten und vor allem Zeit einzusparen, ohne Gefahr zu laufen, dass die Qualität der Patientenbetreuung leidet. Im Gegenteil: Wenn man bei der Aktualisierung der eigenen Arbeitsabläufe streng darauf achtet, dass tatsächlich jeder Teilschritt bei allen Prozessen (unabhängig davon, ob der Patient daran beteiligt ist oder nicht) einen Mehr-Wert für den Patienten schafft, dann werden die Patienten dies auch spürbar positiv bemerken.

 

3. Lean-Prinzip: Kreieren des „Work-flow“

Bei diesem Punkt geht es um die Organisation der Arbeitsweise. Die Betreuung der Patienten sollte gut geplant sein, das Team sollte Hand in Hand arbeiten, so dass eine gleichmäßige Auslastung der Praxis erreicht wird. Auf diese Weise schafft man nicht nur eine ruhige Praxisatmosphäre, sondern auch eine ausgewogene Belastung aller Teammitglieder.

Beim Flow-Prinzip gilt es, neben der Vermeidung von Verschwendungen auch Formen der Überlastung und starken Schwankungen in der Arbeitsauslastung zu umgehen. Letztere führen zu Stress und erhöhen überproportional das Risiko von Fehlern. Ziel sollte es sein, das ganze Praxissystem durch planbare Abläufe zu stabilisieren. Der Weg dorthin ist sicherlich lang und mühsam, da er alle Bereiche der Praxis betrifft. Es geht z. B. um

  • eine vorausschauende Terminplanung mit ausreichenden Kapazitäten für Notfälle, in Urlaubs- oder Krankheitszeiten von Teammitgliedern,
  • eine Flexibilisierung des Personals (z. B. durch Duplizieren von Fähigkeiten), Teamschulungen und Weiterbildungen
  • Standardisierung von Prozessabläufen mit sinnvollen Arbeitsanweisungen und Checklisten
  • die Effizienz des Lagersystems (im Idealfall: just-in-time)
  • „Teamdenken“.

Letzteres bedeutet, dass beispielsweise nicht nur die Prophylaxeabteilung bemüht sein muss, dass die Qualität der Prophylaxe hervorragend ist und die Prothetik um die Qualität der Prothetik, sondern dass das gesamte Team permanent vor Augen führt: Worin liegt der jeweilige Wert für den Patienten, der gerade betreut wird. Die Ergebnisse sind oftmals verblüffend: Terminvorlaufzeiten können für Patienten verkürzt werden, Wartezeiten entfallen oftmals nahezu vollkommen, Krankheitstage im Team werden geringer und die Mitarbeiterzufriedenheit steigt.

4. Lean-Prinzip: Dienstleistungen werden erst erbracht, wenn der Patient diese wünscht

Niemand möchte gedrängt oder überredet werden. Umfragen haben gezeigt, dass es den Patienten besonders wichtig ist, sich die eigene Autonomie zu erhalten. Das Gefühl, „ausgeliefert“ zu sein, beschreiben viele Patienten gerade im Zusammenhang mit Zahnarztpraxen. Potential bei der Umsetzung dieses Lean-Prinzips besteht in der Zahnarztpraxis z. B. dann, wenn es um die Anschaffung kostenintensiver Geräte geht. Hier sollte im Vorfeld eine realistische Einschätzung dahingehend erfolgen, wie häufig die Dienstleistung im Zusammenhang mit dem Gerät tatsächlich von dem Patienten gewünscht wird.

5. Lean-Prinzip: Streben nach Perfektion

Das Streben nach Perfektion beinhaltet aber auch die Überzeugung, dass der perfekte Zustand nie erreicht wird. Es geht hier um einen anderen Umgang mit Fehlern. Fehler sind eine Chance zur Verbesserung, allerdings sollten erkannte Fehler sich nicht wiederholen. Das 5. Lean-Prinzip verdeutlicht im Besonderen die Notwendigkeit, dass die Praxisführung die Integration des Lean Managements wünscht und es uneingeschränkt durch das eigene Handeln unterstützt und fortlaufend bestätigt.

In der nächsten Ausgabe der DI lesen Sie „Möglichkeiten der Implementierung von Lean Management“.

 

 

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Holger Rapsch



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