Praxisführung


Risiko- und Fehlermanagement wirksam umgesetzt – zwischen gesetzlicher Pflicht und unternehmerischer Chance

Behalten Sie die Zügel in der Hand! Quelle: © Lars Eirich/pixelio.de
Behalten Sie die Zügel in der Hand! Quelle: © Lars Eirich/pixelio.de

Behalten Sie die Zügel nicht nur in den Behandlungsprozessen, sondern gerade auch in der unternehmerischen Weichenstellung in der Hand! Die Realität zeigt, dass es – nicht nur gelegentlich – vorkommt, dass Zahnärzte gerne und schnell alles was mit Qualitätsmanagement und den Bereichen rund um das Qualitätsmanagement-System zu tun hat, an Mitarbeiter aus dem Praxisteam delegieren. So wird auch die bisweilen als lästig angesehene gesetzliche Verpflichtung, ein Risikomanagement in der eigenen Praxis zu etablieren, zum Anlass genommen, diese ad hoc durch Mitarbeiter umsetzen zu lassen.

Schade! Denn durch diese kurzfristig gedachte Vorgehensweise vergeben Sie Chancen, die zu einer erfolgreichen Praxisentwicklung und Steigerung Ihres Praxiswertes beitragen können. Wer unternehmerisch denkt, nutzt die gesetzlichen Verpflichtungen für den eigenen Profit. Risikomanagement und auch das QMSystem selbst werden so zu einem unverzichtbaren wirksamen Führungsinstrument in Ihren Händen.

Strategische Entscheidungen

Neben der Qualitätsmanagement-Richtlinie des G-BA hat die im Oktober 2015 erschienene revidierte Fassung der Norm ISO 9001 nun auch ausdrücklich die Identifizierung und Behandlung von Risiken in ihren Anforderungskatalog aufgenommen und betont dabei die Führungsverantwortung bei der Einführung und Umsetzung des Risikomanagements.

Ein Unternehmen kann selten erfolgreich geführt werden, wenn nicht in den strategischen Entscheidungen bis hin zur Umsetzung auf der operativen Ebene der Praxisprozesse stets Chancen und Risiken sorgsam gegeneinander abgewogen werden. Chancen sind mit Risiken eng verbunden. Wenn Sie z. B. einen neuen kompetenten und qualifizierten Mitarbeiter einstellen, ist das Risiko damit verbunden, dass sich der Mitarbeiter nicht in das Praxisteam einfügen kann. Das bedeutet aber nicht, dass Sie auf den neuen Mitarbeiter verzichten müssen. Die Neueinstellung sollte jedoch mit flankierenden Maßnahmen begleitet werden, um das damit verbundene Risiko zu minimieren.

Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter mit auf den Weg, wenn Sie das Risikobewusstsein in der Praxis fördern. Dazu zählt, Risiken zu erkennen und deren mögliche Auswirkungen abzuschätzen.

Am besten ergreifen Sie die Initiative und setzen sich mit Ihrem Team zusammen. Die Vorgehensweise mit Hilfe der Mindmap-Methode unterstützt Sie bei der Ermittlung der Risiken. Auch ein externer Moderator ist sehr nützlich, um die Diskussionen in die richtige Bahn zu lenken. Sinnvoll ist auch, die Besprechung außerhalb der Praxisräumlichkeiten anzusetzen, um sich von herkömmlichen Denkmustern besser lösen zu können.

Nehmen Sie sich die Zeit, die mit Sicherheit nicht verschwendet ist. Die Chancen überwiegen hier die Risiken!

Schritt 1:
Betrachten Sie das Umfeld Ihrer Praxis

Sinnvoll und nützlich ist, die Risikobetrachtung mit einer Analyse des Umfelds zu beginnen, in dem Ihre Praxis eingebunden ist. Dabei spielen nicht nur interne Themen eine Rolle, sondern auch externe, die Ihre Handlungsfelder bestimmen.

Interne Themen bestimmen Ihre Handlungsfelder:

Betrachten Sie als erstes interne Themen, wie z. B. Werte, Kultur, Wissen und die Leistung Ihrer Praxis:

  • Können Sie offen miteinander reden?
  • Herrscht in Ihrer Praxis eine Kultur des Vertrauens?
  • Ist Risikobewusstsein im Team etabliert?
  • Gibt es eine Fehlerkultur, die es Mitarbeitern möglich macht, Probleme angstfrei anzusprechen?
  • Besteht die Gefahr, dass Wissen aus Ihrer Praxis abfließt durch das Ausscheiden von Mitarbeitern?
  • Sind die Ergebnisse der Praxisleistungen stark personenabhängig?

Externe Themen bestimmen Ihre Handlungsfelder:

Auch externe Themen spielen eine Rolle, wenn Risiken und Chancen für die Praxis untersucht werden:

  • Welche neuen gesetzlichen Änderungen beeinflussen Ihre Praxistätigkeiten?
  • Wie hat sich die Altersstruktur der Patienten um den Praxisstandort verändert?
  • Gibt es Praxen, die in Konkurrenz zur eigenen stehen?
  • Welche neuen Technologien verändern Ihr Leistungsportfolio?
  • Welche neuen Rahmenbedingungen setzt die Gesundheitspolitik?

Schritt 2:
Ermitteln Sie Anforderungen an Ihre Praxis

In einem nächsten Schritt untersuchen Sie gemeinsam mit dem Praxisteam die Anforderungen, die interessierte relevante Parteien (Anspruchsgruppen bzw. Organisationen) an Ihr Unternehmen stellen. Relevant sind die Parteien, die einen hohen Einfluss auf Ihr Unternehmen Praxis haben. Aus deren Anforderungen und der Frage, ob Sie diese erfüllen können, kann sich weiteres Risikopotential ergeben. Sie als Führung müssen dann entscheiden, ob und wie Sie den Anforderungen gerecht werden.

Zu den relevanten Parteien zählen in erster Linie Ihre Patienten. Deren Anforderungen reichen von umfassender Aufklärung und Information bis hin zur schonenden Behandlung und sorgsamer Nachbetreuung. Aber auch die Standesvertretungen wie KZVn und Landeszahnärztekammern stellen an Sie gewisse Anforderungen. Welche Risiken damit verbunden sind, sie nicht zu erfüllen, gilt es hier zu ermitteln.

In Ihrem eigenen Interesse sollte es liegen, auch die Anforderungen und die damit verbundenen Risiken bzgl. der Prothetik gemeinsam mit Ihrem gewerblichen Partnerlabor zu ermitteln. Letztendlich übernehmen Sie die Verantwortung für die Konformität der Produkte, nachdem Sie beim Patienten eingesetzt sind.

Des Weiteren haben sicher auch Banken und Investoren Anforderungen an Sie als Praxisleiter, die es zu ermitteln und zu bewerten gilt. Stimmen Ihre betriebswirtschaftlichen Zahlen nicht, kann das Risiko des finanziellen Engpasses eintreten.

Lieferanten haben in der Regel keinen so hohen Einfluss auf Ihre Praxis, solange sie keine Monopolisten sind. Sind sie es jedoch, ist es wichtig, deren Anforderungen zu kennen, um die ungestörte Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten.

Mit der Umfeld- und Anforderungsanalyse haben Sie wertvolles Wissen bzgl. der Chancen und Risiken erhalten. Mit diesem Wissen können Sie fundierte strategische Entscheidungen treffen, Ziele mit Mitarbeitern vereinbaren und Maßnahmen festlegen sowie umsetzen. Letzteres geschieht auf der operativen Ebene, d. h. auf der Ebene der Prozesse. Hier werden die Stellschrauben sichtbar und überprüfbar für jeden Beteiligten angesetzt, um erkannten Risiken präventiv entgegenzuwirken.

Schritt 3:
Untersuchen Sie die Praxisprozesse

Auch die Praxisprozesse selbst können Risiken bergen, die es aufzudecken gilt und für die je nach Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und der möglichen Schadensschwere Handlungsbedarf notwendig wird.

Solchen Prozessrisiken kommen Sie mit folgenden Fragen „auf die Spur“:

  • Was könnte passieren, wenn die Hygieneverantwortliche nicht ausreichend geschult ist?
  • Was könnte passieren, wenn Anamnesedaten nicht vollständig erhoben wurden?
  • Welche Auswirkungen hat eine falsche Anzahl an Implantaten?
  • Welche Auswirkungen hat der Ausfall des Sterilisators?

Gemeinsam am Tisch mit allen Prozessverantwortlichen werden die Praxisabläufe systematisch untersucht. Dabei werden die Kenntnis und Erfahrung der verantwortlichen Mitarbeiter genutzt. Sie wissen am besten, wo Risiken schlummern – lange bevor durch fehlerhafte Abläufe offenkundig Probleme entstehen können.

Empfehlenswert bei der Betrachtung der einzelnen Prozesse ist mit einem Instrument „zu operieren“, mit dem Sie mögliche Abweichungen im Tagesgeschäft zügig aufdecken können, ohne sich in ausschweifenden Diskussionen zu verlieren.

Für die Betrachtung eignet sich das sogenannte Schildkröten-Diagramm (in der Fachwelt auch als „Turtle“ bezeichnet, weil es der Form nach einer Schildkröte ähnelt).

Das Schildkröten-Diagramm für die Prozessanalyse:

Neben dem Input und Output sind hier die wesentlichen Einflussfaktoren auf den Prozessablauf in der graphischen Übersicht dargestellt. Anhand dieser Faktoren können die Risiken systematisch aufgedeckt und daraufhin untersucht werden, ob und inwieweit der geplante Prozessablauf möglicherweise beeinträchtigt wird.

Für einen ausgewählten Prozess werden für die Risikoanalyse entsprechend dem obigen Diagramm betrachtet:

  • notwendige Eingaben, damit der Prozess reibungslos ablaufen kann,
  • gewünschte Ergebnisse des Prozesses,
  • erforderliche Ausrüstung und Hilfsmittel, wie Instrumente, Einrichtungen usw.,
  • notwendige Qualifikationen und Kompetenzen der Mitarbeiter,
  • Leistungsindikatoren, anhand derer die Prozessergebnisse überwacht werden,
  • Methoden und Verfahren, die für den Prozess angewandt werden.

Schritt 4:
Dokumentieren Sie die Einführung und Verbesserung Ihres Risikomanagements

Wie Sie wissen, ist auch für ein wirksames Risikomanagement ein gewisses Maß an Dokumentation notwendig. In meinem Beitrag „Vorbeugen ist besser als heilen“ in der Ausgabe DENT IMPLANTOL 19, 5, 348-353 (2015), habe ich Ihnen dazu Musterbeispiele vorgestellt. Unabhängig davon, welche Form der Dokumentation Sie wählen – praktisch bewährt hat sich ein sogenanntes Risikodatenblatt als Vorlage, auf der folgende Informationen schriftlich zusammengeführt werden sollten:

  • die Beschreibung der Risiken einschließlich der Ursachen und Auswirkungen,
  • die Einstufung der Risiken (Wahrscheinlichkeit des Eintritts und der möglichen Schadensschwere),
  • Maßnahmen, die zur Vermeidung bzw. Verminderung der Risiken ergriffen wurden sowie
  • die Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen.

Als Nachweis Ihrer risikobasierten Praxisentscheidungen führen Sie sinnvollerweise die Aufzeichnungen über die Umfeldanalyse und die Anforderungsprofile mit der o.g. Dokumentation mit.

Schritt 5:
Überwachen Sie die Risikosituation

Auch das Risikomanagement ist wie das gesamte Qualitätsmanagement kein Selbstläufer. Die Risikosituation gilt es beständig zu überwachen und wenn nötig zu verbessern, damit die Konformität der Praxisleistungen und der Produkte sichergestellt werden kann. Die Überwachung sollte auch die Umfeld- und Anforderungsanalyse mit einschließen. Denn auch hier können sich im Laufe der Zeit Veränderungen ergeben, die sich auf Ihre Praxisführung und die Prozesse auswirken. Dafür ist die Achtsamkeit und Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter unabdingbar, die Veränderungen in der Risikosituation zeitnah zu erkennen. Die Mitarbeiter sollten dann aber auch die Möglichkeit bekommen, offen und sanktionsfrei darüber zu berichten. Das Wissen um den aktuellen Stand der Risikobewältigung muss allen Mitarbeitern regelmäßig kommuniziert werden. So entsteht ein gelebtes Risikomanagement, von dem alle Beteiligten profitieren.

Fazit

Die durchgängige Beschäftigung mit Risiken und Chancen von der Umfeldanalyse bis hin zur Analyse einzelner Prozesse ist in der Praxis wirksam und vorteilhaft, denn dieser Ansatz greift nicht erst als Reaktion auf bereits aufgetretene Probleme, sondern wirkt präventiv. Und Sie als Praxisleitung können sich klar positionieren: Sie zeigen Verantwortung und legen Ihre risikobasierten Praxisstrategien verständlich und nachvollziehbar für alle Mitarbeiter offen. Bekanntlich engagieren sich Mitarbeiter stärker im eigenen Unternehmen, wenn sie wissen, wofür und wohin der Weg führt. 

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Angelika Pindur-Nakamura

Bilder soweit nicht anders deklariert: Angelika Pindur-Nakamura


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