Praxisführung


So wird aus Einzelkämpfern eine Erfolgsmannschaft

13.10.2016

© Robert Kneschke / Fotolia.de
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Die Zusammenarbeit unterschiedlicher Persönlichkeiten im Praxisalltag ist nicht immer einfach. Bei der Einstellung wird häufig auf fachliche Faktoren geachtet, auf Zeugnisnoten, auf Beurteilungen früherer Arbeitgeber, auf Fortbildungszertifikate etc. Die Persönlichkeit des Bewerbers wird dabei oft nur am Rande wahrgenommen. Doch wie jeder Arbeitgeber und auch jeder Arbeitnehmer weiß, sind neben soliden Fachkenntnissen gerade die menschlichen Faktoren wichtig für eine reibungslose Zusammenarbeit im Team.

Im Team treffen sich häufig Menschen, die sich im privaten Umfeld wohl eher nicht begegnen würden.

Von Intros, Extros und Zentros

Die laute, fröhliche, lockere Persönlichkeit mit extravagantem Kleidungsstil und einem ausgefüllten Privatleben trifft auf die stille, leise, bedächtige Kollegin, die eigene Bedürfnisse oft hinten anstellt, sich dann aber gerne in der Opferrolle sieht und sich „hintenherum“ bei anderen beklagt. Die ältere, erfahrene Mitarbeiterin, deren Flexibilität allmählich nachlässt und die Neuerungen gegenüber skeptisch ist, während die jungen Teammitglieder lässig mit Vorschriften und Umgangsformen umgehen und sich manchmal ihrer Verantwortung gar nicht recht bewusst zu sein scheinen, arbeiten vielleicht ebenfalls in einem Team zusammen. Nicht zu vergessen multikulturelle Teams, in denen ganz unterschiedliche Lebensanschauungen und Biografien aufeinander treffen, die manchmal nur schwer vereinbar scheinen. Doch intro-, extro- und zentrovertierte Persönlichkeiten, Jung und Alt, laut und leise, konservativ oder locker können sehr gut zusammen arbeiten und Teamziele erfüllen, wenn die Voraussetzungen in der Praxis dafür geschaffen werden.

Persönlichkeiten und Lebensmotive

Es macht Sinn, sich die unterschiedlichen Persönlichkeiten, deren Lebensmotive, Werte, Stärken, Stressresistenz etc. während der Probezeit genau anzusehen. Gerade das Wissen über die unterschiedlichen Bedürfnisse (siehe Reiss-Profile nach Prof. S. Reiss, www.reissprofile.eu) hilft, Mitarbeiter stärkenorientiert einzusetzen.

Wenn z. B. das Bedürfnis nach „Macht“ stark ausgeprägt ist, wird diese Mitarbeiterin ihr Potenzial womöglich erst in einer Führungsrolle mit Verantwortung zeigen. Eine Mitarbeiterin, die eine hohe Teamorientierung aufweist, arbeitet am liebsten in einem harmonischen Team, lehnt eigenverantwortliche Aufgabenbereiche ab. Ist das Motiv „Anerkennung“ stark ausgeprägt, spricht diese Mitarbeiterin auf Lob, Beförderung, etc. an. Ist das Motiv eher niedrig, ist öffentliche Anerkennung für diesen Mitarbeiter gar kein Anreiz. Eine introvertierte Persönlichkeit ist eher ungeeignet für eine Stelle an der Rezeption, während jemand Extrovertiertes im Steri und bei Hygieneaufgaben verkümmern wird. So sollte während der Probezeit und im regelmäßigen Jahresgespräch, sowie bei Teamsitzungen immer wieder geprüft werden, ob noch alle Mitarbeiter am richtigen Platz sind und zusammen – nicht gegeneinander – arbeiten.

Auch Top-Teams brauchen Ziele und Regeln

Eine an Persönlichkeit und Stärken orientierte Führungskultur fördert die Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters im Team. Doch lauter gut geförderte Individualisten machen noch lange kein erfolgreiches Team. Erst durch gemeinsam erarbeitete Praxis- und Teamregeln werden aus Einzelkämpfern Teamplayer, die sich selbst, das Team und somit auch die gesamte Praxis weiterentwickeln werden. Die Teamregeln legen fest, wie man miteinander umgehen will, welche Werte wichtig sind und welche Konsequenzen bei Regelverstößen erfolgen sollen. Regeln geben Orientierung, senken die Fehlerquote, weil jeder weiß, was erwartet wird und regeln das tägliche Miteinander. Durch solche Routinen können Teams schlafwandlerisch sicher das Alltagsgeschäft meistern und haben noch genügend positive Energien für den Umgang mit Patienten. Wenn dann noch Humor und Respekt ihren Platz haben, steht der Entwicklung zu einem Hochleistungsteam kaum mehr etwas im Weg.

Auch gemeinsame Ziele fördern die Teamqualität, weiß doch jeder, was gemeinschaftlich erreicht werden soll. Im halbjährlichen oder jährlichen Ziele-Workshop werden die zu erreichenden Ziele festgelegt. Mit Kennzahlen wird das Erreichen der Ziele ermittelt.

Die Praxisleitung und die Teamleitungen bzw. Führungskräfte der Praxis übernehmen dabei das regelmäßige Feedback, damit jeder Einzelne, aber auch das Team als Einheit, weiß, wo man steht. Wer Leistung erbringt, möchte diese Leistung auch gewürdigt sehen. Und braucht eine Rückmeldung, wie die Leistung von Chef und Vorgesetzten eingeschätzt wird. Erfahrene und harmonische Teams entwickeln sich selbst weiter, arbeiten qualitätsorientiert und sind anspruchsvoll mit sich und ihren Zielen. Sie haben den Zusammenhang zwischen Praxis und persönlichem Erfolg erkannt und sind somit leistungsbereiter als Teams ohne konsequente Führung.

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Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Sybille David


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