Typgerechte Mitarbeiterführung

Auch das Alter einer Mitarbeiterin kann etwas damit zu tun haben, wie teamfähig sie ist. Viele ältere Mitarbeiterinnen bevorzugen einen ruhigen Arbeitsplatz, ohne Trubel, glauben genügend Erfahrung zu haben, um Entscheidungen selbständig zu fällen und deshalb keine Teamunterstützung zu benötigen.

Jeder Mensch ist von anderen Werten und Lebensmotiven angetrieben. Eine ist eher ein Teamplayer, andere finden die Arbeit im Team lästig und „werkeln“ lieber alleine vor sich hin. Auch die Ausprägung der unterschiedlichen Lebensmotive, wie z. B. Macht, Anerkennung, Ordnung, Neugier, Beziehungen oder Teamorientierung beeinflussen Mitarbeiter und somit das gesamte Team.

Viele Arbeitsabläufe in der Praxis sind Teamaufgaben, die gemeinsam am erfolgreichsten erledigt werden können und oft auch müssen. Deshalb ist die ideale Teamstruktur eine Mixtur aus unterschiedlichen Persönlichkeitstypen, die sich im Team einspielen und deren Abläufe geregelt und aufeinander abgestimmt sind. Wenn dann noch jeder so viel Verantwortungsbewusstsein besitzt, die ihm übertragenen Aufgaben gewissenhaft auszuführen, wird ein solches Team zu Höchstleistungen fähig.

Nachfolgend einige markante Persönlichkeitstypen und wie man diese führt.

Mitarbeiter mit Teamorientierung

Diesem Mitarbeitertyp ist nicht in erster Linie wichtig, welche Aufgaben erledigt werden müssen. Entscheidend ist vielmehr, wie das Team miteinander umgeht und dass ein „WIR-Gefühl“ im Praxisalltag entsteht. Dieser Typ Mitarbeiterin bezieht andere gerne mit ein, teilt ihr Wissen, kümmert sich um Kollegen, ist offen und spricht Dinge direkt an. Sie arbeitet gerne im Team und ist froh, Bestandteil eines Teams zu sein.

So können Sie anschlussorientierte Mitarbeiter motivieren:

Wichtig ist die Arbeit im Team, „gemeinsam geht’s besser“, ist die Devise dieses Persönlichkeitstyps.
Übertragen Sie ihr integrative und kommunikative Aufgaben, z. B. die Betreuung von neuen Mitarbeiterinnen, Schulung von Kolleginnen, Arbeit an der Rezeption, Kommunikation mit z. B. Depots Krankenkassen, etc.
Suchen Sie das direkte Gespräch mit diesem Typ Mitarbeiterin, geben Sie regelmäßig Feedback, bitten Sie um Verbesserungsvorschläge, fördern Sie neue Ideen.

Mitarbeiter mit Leistungsorientierung

Diese Mitarbeiterin will ihre Aufgaben besonders sorgfältig erledigen, etwas Gutes schaffen. Sie hat Freude an der eigenen Leistung, ist genau und verantwortungsbewusst. Sie will vereinbarte Ziele erreichen, ist qualitätsorientiert. Für sie gibt es keine „halben Sachen“. Ihre Devise lautet:„ Entweder gut oder gar nicht“.

So können Sie leistungsmotivierte Mitarbeiter motivieren:

Übertragen Sie ihr Aufgaben, deren Ergebnisse man messen kann.
Dieser Mitarbeitertypus übernimmt gerne fachliche Verantwortung.
Für neue und komplexe Aufgaben steht diese Mitarbeiterin gerne zu Verfügung. Neues spornt sie an, mit sportlichem Ehrgeiz will sie neue Herausforderungen schaffen.

Mitarbeiter mit Machtorientierung

Machtorientierung in diesem Zusammenhang darf ruhig positiv gesehen werden. Dieser Mitarbeitertypus will Verantwortung übernehmen, möchte eigene Ideen einbringen, mitbestimmen, ihre Aufgaben selbst organisieren und gestalten. Sie ist pflichtbewusst, bringt sich in Teamsitzungen gerne ein, versucht andere zu überzeugen und legt dabei häufig auch Wert auf Statussymbole.

So können Sie machtmotivierte Mitarbeiter motivieren:

Bieten Sie diesem Mitarbeitertyp die Möglichkeit, „in der Öffentlichkeit“ zu stehen, z. B. als Teamsprecherin, Teamleitung, in der Patientenberatung, etc.
Ermöglichen Sie ihr eigenständiges Arbeiten, geben Sie Entscheidungsspielräume.
Für Arbeiten, die Überzeugungsarbeit benötigen, ist diese Mitarbeiterin richtig.

Die introvertierte Mitarbeiterin

Sie steht nicht gerne im Rampenlicht, legt bisweilen autistische Züge an den Tag. Man ist geneigt, diesen Mitarbeitertypus als „schwierig“ oder gar „eigenbrötlerisch“ zu bezeichnen. Für Aufgabengebiete mit viel Patienten- oder Kollegenkontakt ist diese Mitarbeiterin nur schwer zu gewinnen, während sie Arbeiten im Hintergrund ruhig, verlässlich und vorausschauend erledigt.

So führen Sie den introvertierten Mitarbeitertypus:

Respektieren Sie die Zurückhaltung dieser Mitarbeiterin.
Übertragen Sie ihr genau umrissene Arbeitsgebiete.
Fördern Sie die Integration dieser Mitarbeiterin, in dem Sie sie nach und nach mit anderen gemeinsame Aufgaben erledigen lassen. Erwarten Sie nicht, dass sie schnell mit allen „gut Freund“ ist, geben Sie ihr Zeit, ihre Beziehungen im Team zu knüpfen.
Loben Sie sie keinesfalls öffentlich, geben Sie ihr vielmehr Feedback ausschließlich unter vier Augen, verbunden mit konkreten Ansagen für etwaige erwünschte Verhaltensänderungen.

Die extrovertierte Mitarbeiterin

Dieser Mitarbeitertypus liebt „das Bad in der Menge“. Für einen Feierabend-Prosecco ist sie ebenso zu haben, wie für die Organisation der Praxisfeier. Sie braucht Austausch mit anderen, knüpft Beziehungen zu Patienten ebenso wie zu Kolleginnen und schafft es oft, unterschiedliche Persönlichkeiten zu vereinen.

So führen Sie die extrovertierte Mitarbeiterin:

Übertragen Sie Ihr Arbeiten, die mit Kommunikation und Beziehungspflege zu tun haben.
Stellen Sie jedoch sicher, dass die „Leutseligkeit“ dieses Mitarbeiterinnentyps nicht zu einer Zwangsverbrüderung mit anderen ausartet und sie ruhigere Gemüter nicht unterbuttert.
Aufgaben, die ein extrovertierter Persönlichkeitstyp gerne übernehmen wird, sind z. B. Rezeption, Telefon, Beschwerdemanagement, Teamschulungen, Betreuung von Überweiserpraxen, organisatorische Praxisaufgaben etc.

Die langjährige Mitarbeiterin

Mitarbeiterinnen mit einer hohen Praxisloyalität bezeichnen die Praxis gerne als „meine Praxis“. Sie leben mit und für die Praxis, identifizieren sich in hohem Maße mit Praxis und Chef, fühlen sich dabei manchmal anderen Teammitgliedern auch überlegen. Sie akzeptiert nur den Chef oder Chefin als Weisungsgeber, tut sich schwer mit z. B. den Befugnissen der Praxismanagerin, Teamleitung o.ä.

So führen Sie langjährige Mitarbeiterinnen

Nutzen Sie die hohe Identifikation mit dem Arbeitsplatz und die verlässliche Loyalität dieser Mitarbeiterinnen. Sagen Sie „Danke“ für ihr Engagement, holen Sie ihren Rat und Expertise ein. Setzen Sie aber auch Grenzen, insbesondere dann, wenn die langjährige Mitarbeiterin keine Führungsverantwortung trägt und sich Weisungen z. B. der Praxismanagerin oder Teamleitung unterordnen muss.
Geben Sie ihr das Feedback, dass ihre langjährige Praxiszugehörigkeit ein positives Zeichen für Patienten ist, auf das Sie nicht verzichten möchten. Ermuntern Sie sie, Ihr Wissen mit jüngeren Kolleginnen zu teilen, damit die treue Mitarbeiterin kein Expertenwissen aufbaut, das mit ihrem Ausscheiden aus der Praxis unwiederbringlich verloren geht. Sorgen Sie dafür, dass in Ihrer Praxis Wissen ganz selbstverständlich geteilt wird.

Die neue Mitarbeiterin

Nur wenn neue Mitarbeiter systematisch in das Team integriert werden, können sie ihren Platz in der Praxis schnell ausfüllen. Da kaum eine Praxis sich die Einarbeitung einer neuen Mitarbeiterin durch die ausscheidende Stelleninhaberin leisten will oder kann, ist ein Einarbeitungsplan unumgänglich. Einarbeitung sollte stets durch das gesamte Team erfolgen, die Bewertung „der Neuen“ auch. Nur so wird die Probezeit optimal genutzt, Stärken und Schwächen erkannt und entsprechend gemanagt.

So führen Sie die neue Mitarbeiterin

Keinesfalls mit Vorschusslorbeeren überschütten, auch wenn ein erstklassiges Zeugnis vorliegt, bzw. der erste Eindruck hervorragend war. Ihr Team wird die neue Kollegin in diesem Fall eher als Konkurrentin, denn als sympathische Kollegin sehen.
Führen Sie bereits nach einer Woche Probezeit ein erstes Feedbackgespräch mit der neuen Kollegin und Ihrem Team, dann nach 6 Wochen erneut und nach 3 Monaten noch einmal. Wenn nötig kürzere Intervalle wählen. Hören Sie die Einschätzungen Ihres Teams ebenso an wie die der neuen Mitarbeiterin.
Stellen Sie ihr eine erfahrene und loyale Mitarbeiterin während der gesamten Einarbeitungsphase zur Verfügung und seien Sie auch selbst immer ansprechbar.

Teamkultur

Toleranz, Respekt und Wertschätzung im Team sind unerlässliche Voraussetzungen für einen erfolgreichen Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeiten. Nur wenn jeder im Team die „Andersartigkeit“ anderer anerkennt, diese akzeptiert, wird ein gutes Miteinander möglich.

Das bedeutet nicht, dass man immerfort ein „Harmoniesüppchen“ kocht, das die Auseinandersetzung unmöglich macht. Respekt und Toleranz führen vielmehr dazu, dass man die vom eigenen Verhalten abweichenden Verhaltensweisen anderer zu verstehen sucht.

Während die Teamplayerin sich gerne und oft rückversichert, dass ihre Arbeit okay ist, arbeitet die Solistin eher vor sich hin, ohne sich Feedback einzuholen.

Wenn dennoch die gewünschten Ergebnisse erzielt werden, sollte man nichts ändern, getreu der Erkenntnis „Never change a winning team“ (ändere niemals ein Siegerteam).

Wirken sich die unterschiedlichen Verhaltensweisen jedoch negativ aus, muss darüber gesprochen werden. Und zwar zeitnah, offen und mit dem Ziel, eine Lösung herbeizuführen.

Führungskultur

Während die eine Mitarbeiterin mehr Entscheidungsspielräume braucht, bevorzugt eine andere genaue Vorgaben, was von ihr verlangt wird. Eine möchte mehr Verantwortung übernehmen, während die andere dies ablehnt.

Können solche Persönlichkeitsmerkmale im Jobprofil und im Praxisalltag berücksichtigt werden, kann die jeweilige Mitarbeiterin ihr volles Potenzial entfalten. In regelmäßigen Teamsitzungen und persönlichen Mitarbeitergesprächen sollten entsprechende Vereinbarungen getroffen werden. So entsteht ein Team, in dem unterschiedliche Persönlichkeiten gut miteinander arbeiten können, weil man auf sie eingeht. Umgekehrt kann die Praxis von solch einem Team eine hohe Identifikation mit der Praxis erwarten. Die besten Voraussetzungen also für Höchstleistungen.

Praxiskultur

Unabhängig vom Mitarbeitertypus sollten Sie in Ihrer Praxis auf die Einhaltung Ihrer Praxiskultur achten. Legen Sie fest, wie Sie alle miteinander umgehen wollen und gehen selbst mit gutem Beispiel voran. Belohnen Sie gemeinsame gute Ergebnisse, das fördert die Gemeinschaft und das Teamgefühl, während die Belohnung von Einzelleistungen zu Rivalitätsdenken führen kann und das „Ich-Denken“ zu Lasten des „Wir-Gefühls“ begünstigt. Fördern Sie gute Umgangsformen. Bitte und danke sollten zu Ihrem Praxiswortschatz ebenso gehören wie die Entschuldigung für Missgeschicke. Auch das Feedback unter Kolleginnen prägt die Praxiskultur stark. Neidlose Anerkennung guter Leistungen einer Kollegin wirken Wunder und dienen der gesamten Praxis. Legen Sie Wert auf Professionalität und Herzlichkeit, gerade an den Kontaktpunkten der Praxis und in der Interaktion mit Patienten. Hier sind keine individuellen Interpretationsspielräume angebracht, sondern Vorgaben der Praxis, welche Außenwirkung Ihre Praxis erzeugen will. Hier muss jede Mitarbeiterin, unabhängig davon, ob sie lieber ein Teamplayer oder ein Einzelkämpfer ist, die Praxis so vertreten, wie das die Praxisleitung vorsieht. Ein oder zwei Workshops pro Jahr zum Thema Praxiskultur, Praxisleitbild, motivieren Mitarbeiter und Chef gleichermaßen und stärken das Praxis- und Wir-Gefühl – bei allen Persönlichkeitstypen.

Fehlerkultur und Feedback

Mitarbeiter benötigen Feedback. Damit ist nicht das freundlich gemeinte, oft aber als gönnerhaft daherkommende „Gut gemacht!“, also das gute alte Lob gemeint. Feedback ist viel mehr. Feedback gibt jedem Mitarbeiter Orientierung, wie seine individuelle Leistung bei der Praxisleitung und den Kollegen ankommt. Feedback beurteilt erbrachte Leistungen kritisch, aber durchaus wohlwollend und eröffnet so die Möglichkeit, Fähigkeiten auszubauen. Nur wenn ein Mitarbeiter weiß, wie seine Leistung vom Chef beurteilt wird, kann er diese Leistung erbringen und weitere Fähigkeiten ausbauen.

Chefs glauben oft, der Mitarbeiter wisse schon selbst um seine Stärken und Schwächen. Dies ist ein Trugschluss. Wir sehen uns alle niemals objektiv, interpretieren Aufgaben, Situationen und Abläufe ganz unterschiedlich. Will der Zahnarzt, die Zahnärztin sicherstellen, dass Abläufe, persönliches Verhalten, die Praxiskommunikation etc. im Sinne der Praxis erfolgt, sind klare Ansagen und ein regelmäßiges Feedback unverzichtbar. So interagieren Mitarbeiter mit unterschiedlichen Persönlichkeiten im Sinne der Praxis und nicht nach eigenem Dafürhalten.

Auch der Umgang mit Fehlern prägt ein Team. Herrscht eine offene Fehlerkultur, in der Fehler als willkommene Chance zur gemeinsamen Weiterentwicklung gesehen werden, oder herrscht ein Klima der Vertuschung und Angst? Ein Team mit gemeinsamen Zielen und einer hohen Identifikation wird Fehler nur schwer tolerieren und immer auf der Suche nach den Ursachen und möglichen Lösungen zur künftigen Vermeidung des gleichen Fehlers sein.

Alle Mitarbeiter, unabhängig von ihrem Persönlichkeitsprofil, sollten Fehler offen ansprechen, Verantwortung für eigene Fehler übernehmen und gemeinsam mit Kollegen Verbesserungen ausarbeiten. Wenn sie dafür hilfreiches Feedback bekommen, wird sich das Team kontinuierlich weiterentwickeln (können).

Gerade wenn im Feedbackgespräch bestimmte Verhaltensweisen kritisiert werden, geschieht das niemals öffentlich, sondern in einem geschützten Raum. Kritikgespräche sind – ausnahmslos und immer! – Vier-Augengespräche.

Kritik zu empfangen ist unangenehm, sensible Gemüter setzen Kritik oft gleich mit einer (Ab-)Wertung ihrer Person. Unter vier Augen bespricht sich Fehlverhalten erfolgreicher.

Fördern Sie eine Kultur der Selbstkritik, z. B. durch Verbesserungsvorschläge. Gerade wenn Fehler häufiger, ja sogar regelmäßig auftreten, sollte gemeinsam über entsprechende Lösungen nachgedacht werden.

Die teamorientierte und extrovertierte Mitarbeiterin wird vielleicht ein regelrechtes Feuerwerk von Vorschlägen abgeben, während andere Mitarbeiterinnen eher zurückhaltend reagieren. Hier hilft eine „Vorschlag-Box“, in der Vorschläge schriftlich eingereicht und in der nächsten Teamsitzung ausgewertet werden.

Sicher haben Sie noch weitere Ideen, wie Sie Ihre ganz individuelle Feedback- und Fehlerkultur zu einem wirksamen Praxisentwicklungsinstrument machen können.

Fazit

Erfolgreiche Fußballvereine haben eines gemeinsam. Alle haben ein gemeinsames Ziel: Den Sieg! Man ist stolz, in diesem Verein spielen zu dürfen, bringt sich ein und akzeptiert die Regeln. Unabhängig von der eigenen Persönlichkeitsstruktur steht das Gemeinwohl, der gemeinsame Erfolg an erster Stelle. Auch wenn die Führung auf individuelle Vorlieben von Spielern eingeht, soweit dies möglich ist, steht doch der Teamgedanke ganz vorne. Ist dies nicht (mehr) der Fall, benötigt das Team neue Motivation, müssen Spieler ausgewechselt werden, muss hinterfragt werden, wie der Teamspirit neu entfacht werden kann.

Machen Sie es in Ihrer Praxis ebenso! Denken Sie in „Wir-Kategorien“ und bringen dabei Ihre „Ich-Stärken“ im Praxisteam ein. Entwickeln Sie gemeinsame Ziele, streiten und lachen Sie zusammen und suchen am Ende immer die beste Lösung für alle. Und wenn einmal mehrheitlich eine Entscheidung nicht in Ihrem Sinn gefällt wird, ist dies ein demokratischer Vorgang, den Sie aushalten sollten. So fördern Sie Ihre Arbeitsfreude und die Arbeit macht allen Spaß. Und dass Sie gerne in die Praxis gehen, das haben Sie sich verdient.

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Teamfähig oder Einzelgänger?