QM


Qualitätsmanagement generiert Mehrwert

Seit die gesetzliche Richtlinie, ein Qualitätsmanagement in der zahnärztlichen Praxis umzusetzen, in Kraft getreten ist, sind bereits einige Jahre vergangen. Zwischenzeitlich wurde im April 2014 eine revidierte Fassung verabschiedet. Neben der Nennung des Hygienemanagements der zahnärztlichen Praxis als wesentlichen Bestandteil des eingeführten praxiseigenen Qualitätsmanagements, werden nun ein Fehlerberichtssystem und die Einführung eines Risikomanagements zwingend gefordert. Einige Ihrer Kollegen haben das Qualitätsmanagement umgesetzt und es gehört in selbstverständlicher Art und Weise zum Praxisalltag. Das System wird – wie heißt es so schön – gelebt! Andere Praxen wiederum betrachten das System nach wie vor als lästige Pflicht, das keinen wirklichen Nutzen generiert und nur einen unnötigen Dokumentationsaufwand erfordert.

Die erstere Gruppe hat sich dazu bekannt, dass der brancheneigene, fachliche Qualitätsstandard nicht ausreicht. Ein Zahnarzt mit eigener Praxis ist auch ein Unternehmer, der am Markt erfolgreich sein will. Er wird sich immer wieder fragen müssen, was er darüber hinaus tun kann, um hochwertige Dienstleistungen und Produkte anzubieten und besser zu sein als die Wettbewerber.

Die treibenden Kräfte für ein QM mit Mehrwert

Sicher geht es im QM-System auch darum, die gesetzlichen Auflagen zu erfüllen, so z. B. im höchst sensiblen Bereich der Praxishygiene. Ihre Patienten setzen voraus und verlassen sich darauf, dass Sie in Ihrer Praxis rechtssicher agieren. Rechtssicher zu arbeiten, d.h., Präventivmaßnahmen zum Schutz der Patienten und der eigenen Mitarbeiter zu ergreifen. Imageschäden mit allen Konsequenzen, finanzielle Einbußen bis gar zur Schließung einer Praxis gilt es zu verhindern. Die Anforderungen des Gesetzgebers sind ernst zu nehmen und sinnvoll und wirtschaftlich in den Praxen umzusetzen und stetig auf ihre Wirksamkeit zu überwachen.

Rechtliche Anforderungen alleine sind aber nicht die treibende Kraft und der einzigartige Motivator für eine positive Entwicklung Ihres Unternehmens Zahnarztpraxis. Damit dies gelingt, ist eine Praxisführung gefragt, die konsequent Organisation, Kultur und Führung auf die nachhaltige Steigerung des Praxiswertes unter gleichzeitiger Beachtung relevanter Rahmenbedingungen ausrichtet. Und genau darin leistet das praxiseigene QM-System mit den unterschiedlichen Instrumenten seinen Beitrag.

Damit ein QM-System seine volle Wirkung nachhaltig entfalten kann, gibt es einige wesentliche Faktoren, die, wenn sie beachtet werden, ein Unternehmen erfolgreich verändern.

Erfolgsfaktor Nummer 1: Ein wirkungsvolles und „nützliches“ Qualitätsmanagement beginnt mit der Grundeinstellung und Haltung aller Beteiligten: Patienten beachten und verstehen!

In weiten Bereichen der Zahnheilkunde ist die Entscheidungshoheit bezüglich Therapie und Kosten auf den Patienten übergegangen. Eine Reihe von Veränderungen im Gesundheitswesen hat bekannter Weise zu dieser Entwicklung geführt: etwa die dramatische Absenkung der Leistungsvergütung durch die gesetzlichen Krankenkassen, die Fülle neuer Behandlungsmöglichkeiten, auch über die direkte medizinische Notwendigkeit hinaus, ein gestiegenes Gesundheitsbewusstsein der Bevölkerung und vieles mehr. Diese Veränderungen haben offensichtliche Auswirkungen auf den Arbeitsalltag des Zahnarztes und seines Praxisteams und auf das Verhalten der Patienten.

Der Patient ist selbstbewusst und anspruchsvoll geworden. Er ist durch die Medien informierter und aufgeklärter denn je. Infolge der Zahnarztdichte fällt es ihm leichter, einzelne Praxen, Behandler und Mitarbeiter zu vergleichen, und er nutzt diese Erfahrung für seine Wahl. Er ist mündig geworden, und die Tatsache, dass es inzwischen immer häufiger beim Zahnarzt um den eigenen Geldbeutel geht, hat seinen Lerneifer und Wissensdurst entfacht. Auch wenn einige Parteien und Interessenverbände immer wieder den Teufel vom „Wissensmonopol des Arztes“ an die Wand malen und den Patienten vor geistiger Überforderung schützen wollen ? unsere Alltagserfahrung lehrt, dass der Patient sehr wohl für sich alleine entscheiden kann.

Die Zukunft der Zahnarztpraxen wird auch von der Fähigkeit abhängen, wie gut der Patient beraten wird. Er will wissen, wofür er sein Geld ausgibt bzw. was er für sein Geld bekommt. Um über die reine Preisdiskussion hinauszukommen, müssen „Wertigkeiten“ dem Patienten vermittelt werden.

Wer gewinnen will, muss Patientenbedürfnisse erkennen!

Mit diesem Wissen kann sich das Unternehmen Zahnarztpraxis dann nahezu optimal darauf vorbereiten, die Anforderungen früher, schneller und besser als andere zu erfüllen.

Der Patient wird seinem Zahnarzt nicht deshalb vertrauen und ihm treu bleiben, weil er „billig“ versorgt wurde, sondern weil er etwas für sich „wertvolles“ erhalten hat und sich dabei gut umsorgt fühlte. Dass Dinge, die im „Markt“ versprochen wurden, auch zuverlässig eingehalten werden und erbrachte Leistungen und die Erwartungen der Patienten sowie Ihre eigenen Qualitätsziele nicht auseinanderklaffen, dafür haben Sie Ihr Qualitätsmanagement-System installiert!

Der Erfolgsfaktor Nummer 2: Qualitätsmanagement hat immer auch mit einem Wandel zu tun. Ohne Vision und Ziele wird es äußerst schwierig werden, Mitarbeiter für diesen Wandel zu motivieren!

Stellen Sie sich folgendes vor:

Drei Gruppen von Personen sitzen zur Mittagszeit in einem Park und es droht ein heftiger Regen. In der ersten Gruppe sagt jemand: „Steht auf und folgt mir“. Als er losmarschiert und nur wenige nachkommen, setzt er nach: „Bitte stehen Sie auf und zwar jetzt“. In der 2. Gruppe sagt jemand: „Wir werden wohl woanders hingehen müssen. Hier ist der Plan: Jeder von uns steht auf und geht nach drüben in Richtung Apfelbaum. Bitte haltet mindestens einen halben Meter Abstand von den anderen und rennt nicht. Lasst keine persönlichen Gegenstände hier liegen und bleibt am Fuße des Baumes stehen. Wenn wir alle dort sind…“ In der dritten Gruppe wendet sich jemand an die anderen: „In ein paar Minuten wird es regnen. Warum gehen wir nicht zu dem riesigen Apfelbaum hinüber und setzen uns dort hin. So bleiben wir trocken und können auch noch frische Äpfel zu Mittag essen“.

Die beiden ersten Ansätze werden angewendet, um bestehende Systeme in Unternehmen zu erhalten und nicht um diese zu verbessern. Veränderungen und ein Wandel lassen sich in der ersten beiden Beispielen nur durch eine sehr starke Macht des Chefs ausüben. Es ist der autoritäre Führungsstil, mit dem Sie kaum eine Chance haben werden, Mitarbeiter auf Dauer zu eigenverantwortlichem Handeln anzuleiten und zu motivieren. Eigenverantwortlichkeit und Qualitätsbewusstsein sind aber unabdingbar, damit QM-Instrumente wirkungsvoll eingesetzt werden.

Nur die in der dritten Gruppe verwendete Ansage besitzt das Potential, alle lähmenden Kräfte zu überwinden. Dieser Ansatz basiert auf einer Vision ? einem zentralen Bestandteil jeder exzellenten Führung. Eine Vision entwirft ein Bild von der Zukunft und vermittelt auf implizite und explizite Art und Weise, warum es für Menschen erstrebenswert ist, diese Zukunft zu erschaffen.

Es ist wichtig, die Vision, das heißt die Richtung der Veränderung und des Wandels zu definieren, weil sich Mitarbeiter über die Richtung erstaunlich oft uneinig sind. Eine effektive Vision und ein unterstützendes Leitbild tragen zur Klarheit bei: So verändert sich unsere „Praxiswelt“ und dies sind überzeugende Gründe dafür, dass wir diese Ziele setzen und neue Qualitätsprogramme anstreben sollten, um die Ziele zu erreichen.

Erfolgsfaktor Nummer 3: QM geht weit über das Ausfüllen von Checklisten und die Erledigung von Aufgaben hinaus. Erst das Denken und Arbeiten in Prozessstrukturen ermöglicht zielgerechte und profitable Verbesserungen.

Jeder Prozess besteht aus einer Vielzahl von Aktivitäten, die in ihrer Gesamtheit auf ein Ziel ausgerichtet sind. Ohne die Vorwegnahme eines Ergebnisses ist die Steuerung des Prozesses nicht möglich. Z. B. hat der Prozess „Fakturierung“ den klaren Auftrag, für geschriebene und versandte Rechnungen zu sorgen und den Zahlungseingang zu kontrollieren. Das messbare Ziel „Zahlungseingang erfolgt“ ist eindeutig definiert und kann jederzeit überprüft werden.

Das Denken in Prozessstrukturen fördert die Sichtweise auf die eigenen Tätigkeiten: Sie sind niemals Selbstzweck! Die von einem Prozess produzierten Ergebnisse verweisen immer auf einen Kunden. Unter dem Kunden wird diejenige Person verstanden, die auf das Ergebnis Anspruch hat. Der Kunde definiert das Ergebnis und beurteilt die Leistung. In erster Linie ist das der Patient in Ihrer Praxis, der die Ergebnisse der wertschöpfenden Prozesse erhält. Die Behandlungsprozesse beispielsweise haben klar den Patienten als „Endkunden“ im Fokus. „Kunden“ sind aber auch im weiteren Sinn die Behandler selbst, die Mitarbeiter, Geschäftspartner, Krankenkassen oder die KZV, d. h. alle diejenigen Personen und Organisationen, die Anspruch auf bestimmte Leistungen haben und diese beurteilen. D. h. der Begriff Kunde ist erweitert, unabhängig davon ob er extern oder intern, ob er hierarchisch höher oder tiefer gestellt ist.

Mit der Sichtweise, dass es für erbrachte Leistungen immer einen Abnehmer, d. h. einen Kunden, geben muss, wächst das Qualitätsbewusstsein im Unternehmen und führt zwangsläufig zu Verbesserungen.

Ein Prozess existiert nicht losgelöst von anderen Aktivitäten und damit von anderen Prozessen. Praktisch sind alle Prozesse in der Praxis miteinander vernetzt. Durch diese Vernetzung ist es zwangsläufig nicht möglich, nur einen Prozess isoliert zu betrachten und auf ein Ergebnis hin zu steuern, ohne die Folgen für das Gesamtergebnis zu berücksichtigen.

Z. B. richtet sich der Prozess „Beschwerdemanagement“ zunächst auf die Erfassung, Beurteilung, Beseitigung der Beschwerdeursache und die Rückmeldung an den Patienten. Wirksam wird dieser Prozess nur sein, wenn auch die vorgelagerten Prozesse, wie beispielsweise der Prozess der Behandlung oder der der Patientenbetreuung die Beschwerde gar nicht erst entstehen lassen. Korrekturen in diesen Prozessen beeinflussen zwangsläufig das Gesamtergebnis.

Die Ausrichtung eines Prozesses an einem Ergebnis und an einem Kunden führt fast schon automatisch dazu, dass Leistungen, sprich Ergebnisse und/oder der Ablauf eines Prozesses, geprüft werden müssen. Was nicht messbar und damit beurteilbar ist, kann auch nicht verbessert werden. Jeder Fehler ist eine Abweichung von einem definierten SOLL-Wert und kann dann als solcher auch erst festgestellt werden.

Der Prozess Hygiene beispielsweise erlaubt zwar nicht das Ergebnis direkt zu prüfen, aber dennoch ist der Verlauf eines korrekten Prozesses „Sterilisation“ anhand konkret definierter SOLL-Werte überprüfbar.

Es macht erst Sinn von einem Prozess zu sprechen, wenn eine Wiederholung und Routine möglich wird. Durch eine gewisse Standardisierung wird vermieden, dass jedes Mal das Rad neu erfunden werden muss.

Ein gutes Beispiel sind hier die Behandlungsprozesse. Durch die Strukturierung ist die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung dieser „wertsteigernden“ Prozesse möglich und vor allen Dingen wiederholbar. Selbst in Fällen, wo an bestimmten Stellen Entscheidungen zur Abweichung vom Standard getroffen werden müssen, findet jeder Beteiligte nach einer Unterbrechung wieder schnell in den Standard zurück. Im Prozess Hygiene sind die Tätigkeiten ohne klare Strukturierung gar nicht möglich. Hier fordert zudem der Gesetzgeber die Wiederholbarkeit und Routine ein.

Erfolgsfaktor Nummer 4: Qualitätsmanagement wird als veränderte Verhaltensweise in der eigenen Praxiskultur verankert und damit die Weichen für „gelebte“ QM-Systeme gestellt.

Menschen in einem Unternehmen prägen die Kultur und werden andererseits durch diese geprägt. Beziehungen der Menschen untereinander formen einen bewussten und unbewussten Prozess gemeinsamen Handelns. Werte, Normen, persönliche Überzeugungen und Ziele der Beteiligten werden immer wieder Einfluss auf den Prozess des gemeinsamen Handelns nehmen und gleichzeitig beeinflusst das gemeinsame Handeln auch die einzelnen Persönlichkeiten.

Die Kultur eines Unternehmens lässt sich aber nicht einfach so umgestalten. Alle Versuche, sie zu packen und in eine neue Form zu pressen, sind zum Scheitern verurteilt, weil man sie nicht packen kann. Eine Kultur lässt sich nur dann verändern, wenn man zuvor die Handlungsweisen der Menschen erfolgreich geändert hat. Wenn das neue Verhalten des Teams über einen längeren Zeitraum positive Ergebnisse gebracht hat und die Menschen die Verbindung zwischen dem neuen Handeln und verbesserten Leistungen wahrnehmen.

Qualitätsmanagement führt per se nicht zwangsläufig zu einer hochwertigen Dienstleistung oder zu einem hochwertigen Produkt. Erst die richtige Einstellung des einzelnen Mitarbeiters zur Qualität bereitet das Umfeld für Spitzenleistungen vor.

Das folgende Beispiel zeigt Ihnen, wie sich neue Verhaltensweisen bezüglich eines Qualitätsverständnisses in der Praxis entwickeln können.

Die drei Stufen machen deutlich, ob QM-Systeme systematisch betrieben werden und „gelebt“ werden. Das Beispiel zeigt aber auch, dass die Problemlösungen zusammen gehören, im Praxisalltag regelmäßig ineinander greifen und schlussendlich neue Arbeitsweisen auf die bestehende Kultur Einfluss nehmen.

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Angelika Pindur-Nakamura