Praxisführung

Mehr-Wert für Patienten – Teil 3

Umsetzung von Lean Management in der Praxis

16.10.2012


In den vorangegangenen Teilen dieser Artikelserie wurden die Prinzipien und Charakteristika des Lean Managements beschrieben. Die Elemente des Lean Management sind historisch gewachsen und durch unterschiedlichste Einflüsse geprägt, was sich in der Vielseitigkeit und Praxisnähe widerspiegelt. Einige Aspekte finden sich auch in anderen Qualitäts- oder Verbesserungsmethoden wie Kaizen oder Six Sigma. Aufgrund dieser Funktionalität eignet es sich auch hervorragend für die Weiterentwicklung und strukturierte Verbesserung von Arbeitsabläufen in der Zahnarztpraxis.

  • Abb. 1: Maßgebliche Einflussfaktoren: Qualität, Zeit und Kosten.

  • Abb. 1: Maßgebliche Einflussfaktoren: Qualität, Zeit und Kosten.
Um mit der eigenen Zahnarztpraxis wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es für jeden Inhaber notwendig individuelle Lösungsansätze für den Konflikt zwischen den Einflussfaktoren Qualität, Zeit und Kosten zu entwickeln (Abb. 1) [1].

Es ist wichtig, Strukturen zu schaffen, die eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung ermöglichen. Daher sollten Interessierte das Lean Management nicht als zeitlich begrenztes Projekt auffassen, sondern als Teil der Unternehmenskultur. Ziel sollte es sein, dass die Philosophie des Lean Management fest in den Grundsätzen der Praxis verankert ist und die Handlungsweisen aller Teammitglieder maßgeblich bestimmt. Dieses Ziel erreicht man natürlich nicht auf Anhieb, die Erfahrungen aus zahlreichen Praxen haben aber gezeigt, dass es für ein Praxisteam ein ausgesprochen motivierender Weg ist.

Planbare Verbesserungen

Um bei der Einführung und Umsetzung von nachhaltigen Verbesserungsmaßnahmen nicht „Schiffbruch“ zu erleiden oder viel Zeit und Kosten durch „try and error“-Methodik zu verschwenden, ist eine sorgfältige Planung sinnvoll. Dabei ist es sinnvoll, die strategische Ebene von der operativen Ebene - also der täglichen Arbeit - zu trennen.

Die strategische Ebene - Chefsache

Veränderungen in Praxisabläufen einzuführen ist keine einfache Aufgabe. Die Schwierigkeiten nehmen zu, wenn Arbeitsabläufe seit langer Zeit bestehen und Anpassungen bislang kaum oder gar nicht durchgeführt wurden. Hier sind hohe Anforderungen an das Führungsverhalten des Praxisinhabers gerichtet, die zuvor auf der strategischen Ebene geplant werden sollten. In vielen Fällen muss zunächst ein Umfeld geschaffen werden, das Veränderungen zulässt. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Glaubhaftigkeit des Praxisinhabers, die sich anhand von 3 Kriterien zeigt:

  • Übereinstimmung der eigenen Handlungsweisen mit den kommunizierten Überzeugungen,
  • Handlungsweise ist der aktuellen Praxissituation angepasst,
  • Feedback der Mitarbeiter ernst nehmen.

Sobald das Team über die Notwendigkeit von Veränderungen informiert wird, werden Fragen gestellt werden, die der Praxisinhaber offen und ehrlich beantworten sollte, um „die stille Post“ zwischen den Mitarbeiter zu vermeiden. Das Team sollte also darüber informiert werden, warum es sinnvoll ist, Arbeitsabläufe, die seit Jahren gut funktionieren, zu hinterfragen und zu verändern. Hierauf sollte sich der Praxisinhaber im Vorfeld vorbereiten.

  • Abb. 2: Eckpfeiler der Unternehmenskultur (Sackmann, 2002).

  • Abb. 2: Eckpfeiler der Unternehmenskultur (Sackmann, 2002).
In einem ersten Schritt ist es sinnvoll, sich der eigenen Unternehmenskultur klar zu werden. Jede Praxis besitzt eine individuelle Kultur, die mehr oder weniger ausgeprägt ist. Sie wird beeinflusst durch Denk- und Handlungsweisen, Behandlungsmethoden oder -schwerpunkte und zeigt sich durch die Art des Umgangs untereinander, der Patientenbetreuung, der Praxisausstattung, Kleidung etc. Allerdings ist der überwiegende Anteil der Unternehmenskultur nicht sichtbar und manifestiert sich durch unbewusste Handlungsweisen, die aus Erfahrung oder Gewohnheit durchgeführt werden und oftmals auch emotional verankert sind. Sackmann nutzt zur Verdeutlichung der Unternehmenskultur das Bild eines Eisberges: Lediglich 10 % der Unternehmenskultur ist für das Team und die Patienten sichtbar und somit „leicht greifbar“. Will man nun Verbesserungen einführen und umsetzen, muss man lernen, sich unbewusste Handlungen bewusst zu machen und zu hinterfragen [2].

Wichtige Elemente der Unternehmenskultur sind der Unternehmenszweck, die Strategie, Organisationsstrukturen und Prozesse sowie die Charakteristika des Teams. Abbildung 2 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen diesen Eckpfeilern, die in jeder Praxis vorhanden sind. Die Individualität einer Praxis zeigt sich innerhalb dieses Unternehmensumfeldes in der Art der Arbeitserledigung, der Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit, dem Umgang untereinander, dem Umgang mit Patienten und Lieferanten sowie den geschaffenen Lern- und Verbesserungsmechanismen.

Unternehmenszweck - übergeordnetes Ziel

  • Abb. 3. Zielkaskadierung (vgl. Literatur 4, 5, 6).

  • Abb. 3. Zielkaskadierung (vgl. Literatur 4, 5, 6).
Das übergeordnete und langfristige Ziel eines Unternehmens oder einer Praxis ist die sogenannte Vision und sollte für einen Zeitraum von 5 – 10 Jahren formuliert werden. Dies ist die Aufgabe des Praxisinhabers bzw. in Gemeinschaftspraxen der Inhaber. Es ist wichtig zu wissen, dass es in einem Team immer unterschiedliche Arten von Zielen gibt: unternehmerische und persönliche. Wenn man als Chef eine besondere Vision hat und diese realisieren möchte, dann muss man dafür Sorge tragen, dass die Ziele der Mitarbeiter dieser Vision nicht entgegenstehen. Jeder, der sich im Leben Ziele steckt, entwickelt individuelle Strategien, diese zu verwirklichen. Die Aufgabe des Chefs ist es nun, diese unterschiedlichen Ziele und Strategien zu kombinieren und aufeinander abzustimmen. Ein erfolgreiches Mittel dazu ist eine Kaskadierung entlang aller Hierarchieebenen, indem man die Strategie der übergeordneten Ebene zum Ziel der folgenden Ebene macht (Abb. 3).

Macht man sich diese Zusammenhänge als Praxisinhaber bewusst, wird man wesentlich mehr Erfolg bei der Umsetzung unternehmerischer Ziele haben.

Organisationsstrukturen und -prozesse

  • Abb. 4: Prozesslandkarte

  • Abb. 4: Prozesslandkarte
Ein weiterer und elementarer Punkt bei der Umsetzung von Lean Management ist die Identifikation des sogenannten Wertstroms. Diese kann ebenfalls vom Praxisinhaber auf der strategischen Ebene durchgeführt werden. Während im exakten Verständnis des Lean Managements allerdings nicht nur die internen Prozesse gemeint sind, sondern das gesamte Netzwerk an beteiligen Unternehmen umfasst (z. B. Lieferanten), rate ich Ärzten oder Zahnärzten sich zunächst immer erst auf die eigenen Arbeitsabläufe in der Praxis zu beschränken.

Um einen Überblick über alle in der Praxis anfallenden Aufgaben zu gewinnen, hat es sich als sinnvoll erwiesen, eine sogenannte Prozesslandkarte zu erstellen. Hierbei können unterschiedliche Ebenen unterschieden werden, um Verantwortlichkeiten oder die Bedeutung einzelner Prozesse für die Praxisstrategie zu verdeutlichen. Abbildung 4 zeigt eine mögliche Prozesslandkarte.

Operative Ebene - der richtige Start

Aus meiner Erfahrung heraus werden die Verbesserungen umso erfolgreicher sein, je exakter diese auf der strategischen Ebene geplant werden. Um das Team für Veränderungen zu begeistern, empfehle ich immer eine „Kick-off“-Veranstaltung, bei der man sich dem Thema locker nähern kann. Ich halte es für einen Fehler, hierfür eine zeitlich stark begrenzte Mitarbeiterbesprechung zu nutzen. In der Regel werden viele Fragen entstehen – sollten diese nicht ausreichend beantwortet werden, erreicht man eher eine Verunsicherung denn eine motivierende „Aufbruchstimmung“.

Nun gibt es ein paar einfache Methoden im Lean Management, die sich hervorragend für die Motivation und den Start eignen, da sie schnelle Verbesserungen zeigen. Als Beispiel sei hier die sogenannte 5S-Methode genannt, die direkt an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter ansetzt und somit können auch alle Teammitglieder sofort integriert werden. Die 5 S erklären fünf japanische Begriffe:

  • seiri (Aussortieren)
  • seiton (Aufräumen)
  • Seiso (Arbeitsplatz sauber halten)
  • Seiketsu (Anordnung zur Regel machen)
  • Shitsuke (alle Vorgaben einhalten und ständig verbessern).

Beim Aussortieren geht es neben dem Wegschmeißen von Unnützem auch um Wegsortieren. So kann man sich zum Beispiel darauf einigen, dass am Arbeitsplatz nur das bleibt, was mindestens einmal in der Woche benutzt wird. Es geht darum, spezielle Plätze zu finden für Dinge auf die man unter Umständen schnellen Zugriff benötigt. Regale, Schubladen etc. sollten beschriftet werden, damit eine Suche nach Materialien oder Gegenständen entfällt und beim Auffüllen Instrumente und Materialien an die richtigen Stellen gelegt werden. So entfällt später eine Suche danach. Hat man ein gutes System gefunden, sollte man es zur Regel machen. Hier helfen bei der Arbeitsplatzvorbereitung z. B. Checklisten, die sicherstellen, dass a) tatsächlich alle Materialien und Instrumente am Arbeitsplatz liegen und b) immer an der richtigen Stelle. Dies erleichtert die Patientenbehandlung ungemein. Bei der beschriebenen Methode handelt es sich allerdings zunächst nur um erste motivierende Maßnahmen, um das Team für Veränderungen zu begeistern.

So eliminieren Sie Verschwendungen

Will man nun Verschwendungen im Sinne des Lean Managements nachhaltig vermeiden oder verringern, sollte man zunächst einmal sich und dem Team die unterschiedlichen Arten von Verschwendung verdeutlichen. Dies kann z. B. im Rahmen einer Teambesprechung erfolgen. Die Tabelle auf Seite 465 zeigt die unterschiedlichen Formen der Verschwendung und einige Beispiele, die in einer Zahnarztpraxis auftreten können.

 

Eine sehr einfache, praktikable und ausgesprochen motivierende Methode zur Identifikation von Verschwendungen ist es, mit dem Team „Verschwendungen zu jagen“. Hierzu werden Karteikarten in 7 verschiedenen Farben vorbereitet. Jede Farbe entspricht einer Fehlerkategorie. Fällt nun einem Mitarbeiter eine Verschwendung auf, muss er sie auf der entsprechenden Karteikarte notieren und in ein „Schatzkästchen“ werfen. Sinnvoll ist, dass noch der Name des Teammitgliedes und der Zeitpunkt der Identifikation vermerkt werden. Es wäre mehr als ungewöhnlich, wenn zu Beginn nicht jedem Mitarbeiter an einem Tag 10 Formen der Verschwendung auffallen würden. Bei einem 5-köpfigen Team wären dies 50 Karteikarten am ersten Tag und 250 in der ersten Woche...

Wichtig ist, die Karteikarten ohne persönliche Wertung oder Interpretation auszufüllen. Beispiel: Auch wenn es sich im Wartezimmer staut, weil zwei Schmerzpatienten den Tagesablauf durcheinander gebracht haben, sollte man nicht darauf verzichten, dies zu notieren. Man sollte also nicht sagen: „Das schreiben wir jetzt nicht auf, das kommt ja normalerweise nicht vor.“ Besser: „Wir notieren dies auf der Verschwendungskarte Wartezeit, denn eine gleichmäßige Arbeitsweise nach dem Flow-Prinzip des Lean Managements ist nicht mehr möglich.“ Es gibt also kein richtig oder falsch bei den Notizen. Weiterhin ist wichtig, dass sich alle Teammitglieder daran beteiligen – auch Teilzeitkräfte oder Auszubildende. Man kann anfangs auch eine Verpflichtung einführen, dass jeder Mitarbeiter mindestens eine Karte in der Woche ausgefüllt haben muss. Es ist nicht vorstellbar, dass die Arbeitsabläufe derartig perfekt im Sinne des Lean Managements laufen, dass nicht jedem ein Beispiel für Verschwendung auffällt.

Am Ende des Beobachtungszeitraums hat man dann eine Fülle von Ansatzpunkten für Verbesserungen. Darüber hinaus bietet diese Methode nun die Möglichkeit, effektiv Maßnahmen zu priorisieren. Wenn also 2 Karten für Fehler ausgefüllt wurden aber 20 Karten für eine Form der Wartezeit, sollte man mit letzterem beginnen. Man kann aber auch eine Priorisierung im Hinblick auf Prozesse durchführen, indem man überprüft, welchem Prozess die meisten Verschwendungskarten zuzuordnen sind.

Gemeinsam mit den Beteiligten oder Verantwortlichen eines Prozesses kann man dann Lösungsvorschläge erarbeiten, die dann ausprobiert, überprüft und – wenn sie erfolgreich sind – dauerhaft eingeführt werden.

Bei dem hier beschriebenen Vorgehen handelt es sich um die ersten Schritte bei der Integration der Lean Management Philosophie, die dadurch sehr motivierend sind, weil sie die Gründe für Unzufriedenheit und Ärger sehr gezielt ohne großen Aufwand identifizieren. Zeit- und Kostenfresser können gezielt beseitigt werden. Ist die oben beschriebene Zielkaskadierung durchgängig geplant worden, führen die Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsabläufe und beeinflussen damit die Arbeit von jedem Teammitglied positiv. Und dies ist etwas, was die Patienten bemerken werden!

 

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Holger Rapsch

Bilder soweit nicht anders deklariert: Holger Rapsch



Nachhaltige Zahnmedizin – so geht's
csm  c Rololo Tavani AdobeStock.jpg c54744dee73d96433a12f89e2930c162 e1375b0041

Die Verwirklichung der Nachhaltigkeitsziele der UN darf keine Utopie bleiben.
Auch die Zahnmedizin kann und muss ihren Beitrag dazu leisten.
Wie?! – Dies erfahren Sie auf der Karlsruher Konferenz am 18. März 2022 online.

Spitta Akademie ist „Top-Anbieter für Weiterbildung 2022“
akademieAuszeichnung v3

Zum zweiten Mal in Folge wurde die Spitta Akademie, als Marke der Spitta GmbH, von FOCUS-BUSINESS als Top-Anbieter für Weiterbildung 2022 ausgezeichnet. Die Spitta Akademie bietet praxisnahe Fort- und Weiterbildung für Fachkräfte im Bereich Zahnmedizin und Zahntechnik.